團隊軟績效管理的分析

提要團隊軟績效管理是團隊績效管理的一個不可或缺的重要部分，重視對團隊軟績效管理體現了人本思想，是柔性管理的需要，也有利於團隊業績的提高。

　　一、引言

Gladstein和Hackman指出，團隊績效應該從三個維度來衡量：(1)團隊工作成果(數量、質量、速度、成本、顧客滿意度等)。(2)團隊成員滿意度，即團隊成員是否能在團隊中體驗到個人的發展和幸福感。(3)團隊生命力，即團隊成員是否能持續不斷地高品質共同工作。

本文將團隊績效分為團隊業績和團隊軟績效兩個方面。前者指以產品的數量和質量進行描述的業績效能，包括團隊的效率、生產力、反應速度、質量、顧客滿意度以及創新等，對應於前文所提及的團隊績效的第一個維度;後者則包括團隊成員滿意度和團隊生命力，對應於團隊績效的後兩個維度。與此相對應，一個完整和科學的團隊績效管理就應該由業績管理和軟績效管理兩部分有機結合而成。但在團隊績效管理的實踐中，往往忽視對團隊成員滿意度和團隊生命力的管理，致使團隊優秀工作成果產出的不可持續，同時也使團隊運行缺乏其本原基礎，即擁有高度滿意的團隊成員。本文擬對團隊軟績效管理的意義及其基本內容與方法進行探討。

　　二、團隊軟績效管理的意義

(一)重視團隊成員滿意度和發展，關注團隊軟績效，符合人本管理的要求。所謂人本管理，是指以幫助人們實現其價值為核心、以個人自我管理為基礎、以組織共同願景和目標為指導、以個人與組織共同成長為準則的一種管理理念，也是一整套管理模式。對於團隊來説，尤其既要在團隊內部體現成員的價值，又要體現成員的社會價值，只有真正實現了人的社會價值與個人價值的統一，才能滿足團隊成員更高層次的需求，也才能使其從工作中體會出生命的意義。所以，在作為一種先進生產組織方式的團隊中，重視團隊軟績效管理，凸顯人本思想，是團隊管理的內在要求。

(二)重視團隊軟績效管理是柔性管理的體現，符合團隊的本質要求。在傳統的團隊管理中，比較注重剛性管理，而對柔性管理不太重視。面對目前不少企業在團隊建設和管理中所處的窘狀，我們通過反思就會發現：首先，調動團隊成員積極性的“成本”越來越高;其次，一些團隊成員工作就像“沒魂似的”;再次，許多企業中的團隊普遍存在着人際關係緊張狀況。這些現象的出現説明必須將剛性管理與柔性管理結合起來，才能有效地開發團隊成員的智力資源，調動他們的工作積極性，從而提高團隊績效。

(三)團隊軟績效管理可以促進和改善團隊業績。團隊業績和團隊軟績效是團隊績效的兩個方面，兩者互相促進、相互作用，共同構成完整、科學的團隊績效管理。良好的團隊業績一般既是良好的團隊軟績效的結果，又會對軟績效有增強作用;反過來説，良好的團隊軟績效既是良好團隊業績的結果，又會對團隊業績有增強作用。

　　三、團隊軟績效管理的基本內容和方法

(一)建立團隊心理契約。“心理契約”代表一種非正式的、不具書面形式，但“真實”存在的隱性契約關係，界定了每一個員工對於組織投入的基本條件，一旦遭到違反，便將削弱、惡化乃至中斷雙方所形成的默契，大大打擊員工士氣，降低員工積極性與認同感，引發嚴重的負面效應。團隊實質上是一個由團隊成員之間的心理契約凝聚而成的集體，心理契約是團隊成員履行其業績產出的重要保證。通過締結團隊心理契約，可以增強團隊成員的歸屬感、忠誠度、互賴性，提高團隊成員滿意度，進而產出優秀的團隊業績。對於締結團隊心理契約來説，可以從以下幾方面來着手：

1、改變管理理念。建立團隊的心理契約，對團隊成員而言，他們需要被視為“義務工”來看待。雖然他們也領薪水，但正如赫茲伯格的雙因素理論所説，金錢本身對他們的工作表現並沒有激勵作用，他們需要從工作上得到比薪水更大的滿足。團隊成員必須被當作“夥伴”來管理，他們需要的不是命令、不是考核，而是説服。商業契約及其隱含的外在激勵在激發員工的熱情和創造力方面很難起到理想的效果。管理團隊就像推銷工作，管理者首先必須瞭解團隊成員的價值觀，滿足他們對價值觀的需要，從而形成內在激勵。

2、樹立共享而有意義的團隊願景。共同願景是團隊成員共同願望的景象。它是在客觀分析現實情況的基礎上，通過大家的協商、評估而勾畫出來的團隊的遠景規劃，它來源於團隊成員的個人願景而又高於個人願景。共同願景是團隊成員個人願景的綜合體現，個人願景的產生是共同願景得以建立的前提。共同願景能使具有個性差異的團隊成員凝聚在一起，朝着一個共同的目標邁進。對團隊成員來説，共享而又有意義的願景必須滿足兩個條件：一是符合他們的價值觀;二是具有挑戰性。

3、營造信任、關懷和相互支持的團隊氛圍。“團隊”的英文表示有兩種：team和teamwork。這是兩個大不相同的概念。前者是指一羣人為了共同的目的而合作;後者是指一種可以發揮創造力，並維持信任、支持、尊重、相依和合作的環境和氛圍。成立一個team並不困難，但要形成一個teamwork就不容易了。要維持一個良好的工作氛圍，首要的是建立保證相互信任的機制。團隊的成員往往來自不同的專業領域，要形成真正良好的氛圍，關鍵要素在於彼此的信任。沒有信任就沒有尊重，也就沒有相互關懷和支持。信任是一種減少摩擦的潤滑油，把不同部件組合到一起的聯結劑，有利於行動的催化劑。團隊負責人對團隊成員的信任程度，將決定他/她採取何種管理風格。團隊成員之間的互相信任，將決定團隊之間的協作和工作熱情。此外，要確保有足夠的信息溝通。這種信息溝通不僅包括團隊負責人與團隊成員之間的信息溝通，更包括團隊成員與成員之間的信息溝通。

4、建立符合團隊成員價值觀的回報機制。團隊成員心理期望的滿足是與他們的價值觀相匹配的。對團隊成員來説，有價值的回報除了金錢外，一般還包括：信任、關懷和相互支持的團隊氛圍、被看成整體的一部分、自由發表意見、培訓的機會等。

(二)塑造學習型團隊。“學習型組織”是近年來風靡世界的一種新型企業組織管理技術或方式。彼得・聖吉對學習型組織的定義是：一種組織持續地擴充其能力以創造未來，它是將系統動力學與組織學習、創造原理、認識科學、羣體溝通對話與模擬演示遊戲等結合發展而成的一種新的`組織藍圖。學習型組織就其本質而言，就是一個具有持久創新能力的創造未來的組織。團隊作為一個準組織，相應地也可以塑造學習型團隊。所謂學習型團隊，是指通過培養瀰漫於整個團隊的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的、扁平化的團隊。這種團隊具有持續學習的精神，是可持續發展的團隊，是適應未來的團隊。塑造學習型團隊的主要途徑有：

1、培養團隊強烈的創新精神。學習型團隊應該是一支具有創新精神的團隊。它具備這樣的特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點，支持在可接受範圍內進行不同的試驗;在成員的忠誠程度上，人們願意留在團隊，共同擁有價值觀，並願意為此付出努力;在成員合作方式上，團隊成員之間能夠坦誠交流，互通信息。

2、完善團隊成員培訓制度。建立團隊成員培訓制度，是營建學習型團隊行之有效的手段之一。技術的發展和市場的變化要求企業員工不斷地學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。對於一些長期團隊而言，有效的培訓體系尤其重要。

3、塑造濃郁的學習氛圍。在學習型團隊中，人人都是學生。“學習、學習、再學習”、“終身學習”是全體團隊成員的共識。團隊成員之間關係融洽，大家經常在一起探求新加，通過交流與溝通，各人傾其所能;貢獻自己所學的新知識、新技能，大家相互取長補短，每個人都可以各顯所長，成為老師;反過來，也應同時虛心學習別人的長處，成為其他成員的學生或聽眾，互通有無，取長補短。

4、進行有效的知識管理。知識管理是一個較新的概念。美國德爾福集團執行副總裁、企業知識管理諮詢專家卡爾・弗拉保羅認為，“知識管理就是運用集體的智慧來提高整體的應變和創新能力，是讓企業實現對於顯性知識和隱性知識的共享而提供的新途徑。”知識管理致力於維護企業的知識，並通過開放式的結構將企業的知識加以收集積累、整理、共享，進一步昇華至挖掘企業員工的創造力，使企業得到更好的成長。知識管理實際上是企業在信息和知識層面上的協同學習、共享的工作平台和運轉機制，目的是知識的協同開發與共享。從知識管理的內涵看，這正是塑造學習型團隊所需要的。