如何做好企業人力資源的績效管理工作

我國供電企業為了更好的做好電力供應，就應該重視各方面的管理工作，尤其是人力資源的管理。那麼大家知道如何做好企業人力資源的績效管理工作呢？下面一起來看看！

一、企業績效管理體系的主要方面

之所以要重視供電企業的績效管理模式建設，是由於企業的績效管理會直接影響企業文化管理，要想提升供電企業的服務效率，就應該完善相應的績效管理體系。只有科學有效的績效管理體系才能夠保證企業更高的市場競爭力。下面主要論述目前我國供電企業績效管理體系的表現方面，意在明確我國供電企業中績效管理體系的形式和模式，從而對症下藥，制定有效的提升舉措，以提高績效管理的科學性和針對性。

1.供電企業績效管理的含義。供電企業績效管理主要針對企業中的人力資源的篩選和考核，通過一定的方式對企業中各個階層的員工進行業績考核，並對考核結果進行相應的應用和評價後，對每一個人進行有效的輔導溝通，試圖鼓勵優秀者的同時還能夠激勵後退者，從而保證企業的績效目標最終實現的過程。要想保證績效管理工作能夠實施到位，最基礎的就是進行績效計劃，該環節是非常重要的組成部分，對於績效管理成績有着直接性的影響，績效計劃的編寫要確保企業的組織目標分解和職位職責的高度匹配。同時，在整個績效管理過程中都需要及時進行績效輔導溝通。

2.供電企業績效管理工作應遵循的原則。主要應該遵循的原則有四條。第一條，以科學發展觀為主要原則，保證擁有一個完整而全面、科學、具有動態效應的績效考核體系，同時還要將企業的經營要素和考核結果相互結合。第二條原則是重視員工的激勵和約束，在實行制定的績效考核標準的時候，一定要將激勵和約束相互結合，也就是根據員工的自身需求制定相應的激勵要素，同時針對員工的不足在標準中進行約束，以刺激員工在工作中為取得自身的業績而不斷完善自我，從而實現組織目標的的實現。第三條是遵守公平和效率原則，確保供電企業績效管理體系實施過程中貫徹落實公平工程，保證效率性，這樣就要求考核要有針對性。第四條是實現“三位一體”原則，即實現業績考核、績效管理、薪酬分配的一體化，通過績效考核及結果應用反饋，績效提升環節加大績效管理的結果應用，從而激發員工努力工作的內生動力。

二、現階段供電企業績效管理的現狀

1.對績效管理理念認識不足。之所以會出現部分管理層和基層員工對績效管理理念認識不足的問題，一方面是由於供電企業自身的體制嚴重製約人們的認知，使得部分管理層對於自身行業的競爭意識不明確，沒能意識到潛在的危機感。還有一方面就是員工內部盛行平均主義、“大鍋飯”，人們在日常的工作中不主張爭強好勝，一貫為了能夠掙得一樣的收入而做着沒有動力的工作。因此一定要從根本上轉變理念，做好培訓宣貫，使“按績取酬”的理念深入人心。

2.對績效管理要達到的目標不明確。要想提升人力資源績效管理效率，關鍵就是明確績效管理工作的最終目標，但是目前我國不少基層供電企業並沒有重視人力資源的績效管理，不少電力企業往往把績效管理工作的重心不是放在改進員工工作能力、激發人力資源潛能上，而是放在監督、控制、約束員工的工作行為上；不是放在完善企業溝通機制、提高經營管理水平上，而是侷限在人力資源管理中對員工業績結果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端。如果一味地重視企業生產效益而忽略績效管理目標制定，就會在日後的發展過程中降低工作人員的積極性。因此，要做好績效管理工作，首先要明確要達到的管理目標是什麼。

3.缺乏科學的績效指標體系。制定績效管理體系是個複雜的的過程，要想保證供電企業能夠制定出合理有效的績效管理體系就要制定科學的績效指標體系。但目前我國的供電企業在績效考核管理體系完善工作上，恰恰忽視了績效指標的科學化，沒能將績效考核指標體系與指標連形成統一的、方向一致的績效管理體系，這樣一來，就導致供電企業在指標的考核以及指標收集上存在一定的難度，甚至存在較大的誤差，最終導致人力資源管理不力，從而降低生產效率。

4.績效管理工具缺乏創新。我國多數供電企業在實施績效管理過程中，不論述管理的模式還是應用的制度，都會多多少少地參考國外的供電企業績效管理方式，因此，導致企業沒有制定適合本企業具體情況的績效管理體系。因此一定要根據供電企業自身特點，吸取適合本企業特點的國內外先進績效管理工具手段，制定符合自身特色的績效管理體系。

5.績效考核結果的應用程度不夠。目前我國大多供電企業的績效考核結果主要應用在薪酬、培訓和評價方面，在員工晉升和職業生涯規劃等方面的應用程度較低，不能夠充分體現績效的激勵作用。

　三、現階段優化績效管理的對策

1.根據不同的人員羣體，應用有針對性的考核工具，提高績效考核的可操作性，使考核的結果更加公正。考核的結果不僅要科學合理，還要有很強的可操作性，儘量可將考核任務和指標進行量化，考核的結果要很大程度上依靠數據，也就是減少個人主觀因素對考核結果的影響，將考核工作的信度和效度提高。例如：在技能類班組層面，根據工作任務大部分均有班組成員一起承擔的工作性質，可採用班組工分制考核模式對班員進行績效考核，將日常工作進行量化記分。

2.充分發揮直線經理作為人力資源管理的主體責任，特別是賦予基層班組長的直線管理權限。現階段，經過了組織架構調整的基層供電企業，生產班組作為電力安全生產的`最基層，專業分工多，分佈廣，人數多，班組長不再單單是一線生產人員了，而是一個小組織（班組）的管理者，不單單是管理班組的生產、班務，更重要是要帶好班員這個隊伍，是名副其實的人力資源管理者，所以要充分發揮基層班組長的人力資源管理能動性，績效管理才真正落到實處。

3.營造績效管理的良好氛圍。企業文化是績效考核運作的軟環境，績效考核工作應圍繞企業文化所倡導的理念、價值觀進行內容設計，促使企業發展與員工成長的有機統一和相對平衡，讓績效管理在規範員工行為、增強隊伍凝聚力與加強管理等方面發揮更加積極作用。

4.及時做好績效輔導和溝通工作。完整高效的績效管理體系的運作過程是個不斷溝通反饋的過程。在日常工作的整個過程中都要及時做好溝通工作，而績效管理的實施是提升工作效率的一個有效手段，在績效考核過程中及時開展績效輔導和溝通，做到及時獎勵和糾正不足，進一步促進績效管理水平的提升。

　四、結語

通過全文的論述，我們能夠十分清楚地看出目前我國供電企業發展急需要不斷完善人力資源的績效管理體系，才能夠真正意義上的改善我國供電企業的發展，保證企業具有更高的市場競爭力。優化績效管理體系不僅僅需要完善企業的內部制度，最關鍵的是要提升供電企業中所有員工以及管理人員的工作意識，使得所有人能有意識地為企業的經濟利益着想，從而提升工作積極性，並且明確企業利益和個人利益是完全掛鈎的關係。只有這樣，才能夠從根本上提升我國供電企業績效管理工作效率，以保證我國電力發展更具有動力。供電企業需要在改革發展過程中，不斷深化對績效管理工作的學習實踐、探索改進，使其真正成為提升公司管理、促進隊伍成長、助推企業發展、實現人企共進的有效管理工具。