淺談領導力法則
老規矩,結合我自己的心得,將書中要點一一羅列出來:
1)蓋子法則 —— 領導力決定一個人的辦事效力?
鍋裏的水總是漫不過蓋子,領導力就像一個蓋子,它決定了一個人和一個組織的辦事效力
所謂兵熊熊一個,將熊熊一窩是有道理的。當一個組織陷入困境遭遇困難時,最好的辦法不是換兵,而是換將,尋找一個新的領導人回來
經常聽到一個説法是“戰略上很成功,但團隊執行力不行,延誤了戰略”,將鍋甩給了團隊。我非常反感這種説法,作為leader,要為所有的事負不可推卸的連帶責任。執行力不行,原因基本上有二:要麼leader自己就能力不行,指揮不得力,或者越級瞎指揮;要麼是識人眼光有誤,招了錯誤的下屬,並錯誤地進行了授權。我不喜歡那種基層待的時間太短的leader,重戰略但無法保證執行力,背後深層次的原因很可能是他不懂基層員工的心態和麪臨的工作困難,無法換位思考,更無實踐經驗
《領》在蓋子法則這一章的最後,講了聖地亞哥全球酒店資源管理公司的董事會主席唐.史蒂芬森的管理經驗。唐的'公司主要是接手一些經濟效益不佳的酒店和度假村的管理工作。每當他的人去接手一家機構時,他們首先會做兩件事情:第一,培訓所有的員工,提高他們的服務水平;第二,解僱原來的領導者
麥克維爾問:“你們總是解僱他們的領導?每次都這樣?不先跟那個人談談嗎?看看他是不是一個好領導?”?
唐回答:“不談,如果他是一個好領導的話,那個機構就不會陷入困境了。”?
唐的回答讓我想起一個網上流傳的段子:一次京東的高層會議上,劉強東問如何能讓公司下個季度的業績翻一倍,然後一位vp站起來説“我們做不到下個季度翻一倍”,原因開始説一二三四五,解釋原因。劉強東打斷他,説“你聽錯了我問的問題,我不是問為什麼我們做不到業績翻一倍,而是問我們怎麼做到業績翻一倍”。然後那位vp再也沒有出現在公司的高層會議上
如果你不想解決一個問題,你可以找到一堆藉口,如果你想解決一個問題,你可以找到一堆方法。no excuse,“如果他是一個好領導的話,那個機構就不會陷入困境了”
2)影響力法則 —— 衡量領導力的真正尺度是影響力?
對於領導者和領導力,常見的有五大誤解:?
<1>管理者就是領導者 —— 管理者能夠把握既定的前進方向,但卻無法改變這個方向。系統和流程只能做到這樣。要想把人們帶往新的方向,你得具備影響力才行
<2>企業家就是領導者 —— 企業家們擅長的是發現機會和抓住機會。他們能夠看到潛在的需求,並且知道如何在滿足這些需求的同時實現盈利。然而,並非所有的企業家都善於和人打交道
<3>知識淵博的人是領導者 —— 知識就是力量,但知識並不見得是領導力?
<4>引領潮流的人是領導者 —— 要成為領導者,一個人不僅要走在前面,還要有人願意跟着他走,願意服從他的領導,並且願意採取行動去實現他描繪的願景。做一個弄潮兒跟成為一名領導者可不是一回事兒
<5>位高權重的人就是領導者 —— 有關領導力最大的誤解就是,人們認為領導力是建立在職位基礎上的,但事實並非如此。不是職位造就了領導者,而是領導者造就了職位
如果你仔細觀察人與人之間的互動,就會發現,總有一些人是在引領別人,也總有一些人是在追隨別人。此外你還會發現,職位和頭銜並不能決定誰才是真正的領導者。什麼樣的因素在其中發揮了重要作用呢???
<1>性格 —— 他們是誰。真正的領導力往往源自一個人的內在,來自性格中深層次的東西
<2>關係 —— 他們認識誰。要能夠認識恰當的人,並適時與他們建立起足夠全面的人際關係,才能夠成為組織裏真正的領導者
<3>知識 —— 他們知道什麼。你需要掌握事實,瞭解動態變化的因素和把握好採取行動的時機,同時還要對未來的發展有遠見卓識
<4>直覺 —— 他們感受到了什麼。領導者不僅要掌握有控數據的能力,還要具備應對眾多無形因素的能力,比如精力、士氣、時機以及動力
<5>經驗 —— 他們去過哪裏。你在過去面臨過的挑戰越大,你目前的追隨者願意給你機會的可能性也就越大
<6>過去的成就 —— 他們做過什麼。對於追隨者來説,沒有什麼比良好的過往成績更有説明力
<7>能力 —— 他們能做什麼。追隨者想要知道你能否帶領團隊走向成功的彼岸。人們願意聽你指揮,承認你是他們的領導者,最根本的原因就在這裏。一旦他們不再相信你能夠帶領他們贏得最後的勝利,他們也就不會再聽從你的指揮、追隨你的腳步了。
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