打造企業主管領導力

什麼是正確的思維方式?就是注意抓住任何一件事物的本質。而事物的本質不是那麼很容易抓住的，你必須深入工作，摸爬滾打，才能掌握它的深入內容。一個事物的本質應該怎樣掌握呢?通過分析你會發現：構成決定本質。看一件事情合理不合理，就想想構成。比如：看一個單位人事工作的本質，就是它人事構成的分析。這個單位高級職稱有多少人?中級職稱有多少人?或者是我們大學畢業生有多少?中專有多少?這些構成分析，就決定了單位的人事政策和人事工作的方向。再如：上市公司的董事會過去是誰出錢多誰當董事，現在有了不出錢的獨立董事，如果獨立董事不簽字就意味着公司決議是有問題的。這就説明董事會的構成發生了變化，所以任何事情只要分析構成，就會發現問題。

我們大到國家問題，小到企業問題，都可以按照這個思維方式，根據構成去分析一件事情，然後找到這件事情的本質。然後再根據這個本質來決定我們應該怎麼做工作，找出出路，找到辦法，找到政策。

　　認清領導的本質

　　領導的要素

領導的本質有兩個要素：帶領和疏導。帶領就是影響力，以身作則，身先士卒，一馬當先;疏導就是統帥力，思想領先。

　　領導力是由五個力構成的：

第一個是綜合力。就是戰略思考，綜合系統地看問題，而不要就事論事。

第二個是分析力。綜合力亂成一團麻，分析力就是要把它打散，看看它的基本構成、基本要素，把複雜問題分解成幾個很簡單的東西。

綜合也好，分析也好，都是準備。第三個力是一個飛躍，就是預見力。沒有預見就沒有領導，領導的水平就看你預見的水平。預見是綜合分析能力的表現，預見得正確，説明你綜合分析得好。

預見力不是為預見而預見，是為決策而預見。第四個就是決策力。是你預見到怎麼辦之後，拿主意出決策。

最後一個力就是執行力。領導越大執行力越小，領導越小執行力越大，所以執行力是對中下層的，但是領導執行不行的話，你前面的四個力也不行。所以領導需要説服羣眾，要跟羣眾一塊兒去幹。每天只説不做，這個領導是當不好的。美國GE公司前CEO傑克.韋爾奇有一個“深潛”的工作方式，就是越過各界領導，直接跟基層的羣眾一塊兒去幹，一塊兒去研究，一塊兒去討論。如果你的指揮是通過各級領導的指揮，可能會耽誤事，因此你必須下到基層和大家一起幹，然後你有切身體會，才會做出相應的決策。

這五個力裏的核心是決策力，執行力雖是這五個力中最次要的，但是它卻決定了你前四個力的能力、水平。

　　管理的本質

領導的本質是決策，那麼管理的本質又是什麼?所謂管理，實際上就抓四件事。

第一是戰略思考。如果你是科長，要想想我這個科裏面的大事是什麼?怎樣的想法?首先你要站在領導的立場上去想你這個科，站在處長的角度去思考這個科的發展，這就是抓住戰略。所以作為一個領導人，要“抓大事，做實事，不出事”，就是所謂“三事主義”。抓大事，就是戰略思考。做實事，就是計劃要執行。不出事，就是安全可靠。一個企業的運營不就是抓住這三個要素嗎?

第二件是規劃計劃。日本哪個企業都有企劃科，韓國也用企劃這兩個字。企劃科在很大程度上就是想大事、做計劃，給領導出主意。

第三件是制定出政策。政策是寶。

第四件是日常工作的執行和人力資源。管理以人為本，實際上前面幾件工作都要靠人來做，因此人是決定性的。

不管領導也好，管理也好，本質都是決策。因此我們把決策搞好了，其它的事情就迎刃而解，決策搞不好，其它事情做好了也沒有大用處。

　　以人為本的真諦

要了解以人為本的本質，首先要把人弄清楚。人就是豐富的知識+思考的習慣+高尚的情操。知識越多就越像人，知識越少就越像動物，這也是一個量變到質變的過程。思考就是消化這些知識，利用這些知識，創造新知識，思考的習慣在三者中居中心地位。品德與高尚的情操就是道德，是我們社會公認的規範。所以，以人為本就是以人不斷追求知識，不斷創造知識為本，按照社會要求，社會規範來行事。

人本管理是相對科學管理而言的。科學管理是針對流水線生產的，是把人當做機器;人本管理就是以人的潛力發揮為基礎，提高人的創造性，個性化、多樣性是人本管理的兩大要素。因為人的潛力非常大，着急的時候、目標明確的時候，全身都用上勁的時候，他就能發揮最大的潛能。

一般我們要幹一件事，先要想好要幹什麼事，然後就去找人，把找人變成了第二位的事情。但是《從優秀到卓越》的作者柯林斯則一再強調：先找人，再做事;你必須找對人，才能做對的事。作為一個領導者，你要先找你的副手和你的助手，替你安排好一切，再讓他們去找中層幹部，所以找對人才能做對的事情，沒有人是談不上事情的。

對於以人為本的觀念，有的企業説是以員工為本，因為我最大的資產是我的員工。但從管理的角度看，應該是人才為本，不是以員工為本。因為員工裏面有調皮搗蛋的，怎麼能以他為本呢?這樣的員工也是你的資產嗎?不是，他是你的包袱。

那麼，以人為本的員工標準是怎樣的?我們要看他工作的激情，因為有工作激情，才有使命感和事業心。看他的工作激情，不是隻停留在認真工作、完成任務方面的要求，還要有工作激情的具體表現，就是不斷地對於“未來怎麼辦”給領導提建議，然後領導可以給這個建議批示，説這個意見很好，該由你來負責執行，最後效果馬上就不一樣。

以人為本的好乾部標準又該如何呢?就是前面説的，想大事，做實事，不出事。這樣的話，我們才能完成我們的事業，我們才能接受挑戰。

下面一個關於人本的問題，就是選拔人才的機制。沒有人才機制就談不上人本企業，要優勝劣汰、選擇比較，出成就出人才。美國GE公司已經有100多年曆史了，從來沒有大起大落，原因就在接班人選的好，每次接班人都是很理想的人，都不出問題。為什麼?就是因為它有優勝劣汰機制。任何一個領導，任何一個子公司的總經理第一天上班，就首先確立一個接班人計劃，由人事部起草一個名單，來選拔將來自己卸任以後誰來接這個班。這樣提出100來個人，然後總經理一看，歲數比他大的不行，跟他同歲的也不行，先劃掉。這個名單鎖在保險櫃裏面。然後做一個幹部簡報，由人力資源部來辦理，每一個幹部只要做出成績，有好表現，這個幹部就是好的，就會登在簡報上面。這樣的簡報每個幹部都有，每個幹部看到別人都有了成就就是沒有自己，心裏就着急。就是説，這個隊伍不是每天上班下班都在“走”，而是得“跑”着比貢獻。如果兩三年也沒見你的名，那即使你老老實實也得下去了。

以人為本還要以學習為本。現在政府要成為學習型政府，企業要成為學習型企業，不是學習型組織就不是好組織。建立學習型組織的好辦法就是教學組織，讓領導當老師，每個領導每個月都給你的員工上課，這就督促你自己要學習，否則你上課講什麼?講了以後，員工要跟你互動的。這樣就形成文化，你的思想變成你部下的思想，然後你部下的思想又變成你部下的部下的思想，上下統一一致，就形成從上到下統一的價值觀。都説企業文化是領導文化，但前提是領導必須能把自己的思想變成員工的思想。我們總結了世界上有百年曆史的百強企業，它們共同的經驗有五條：第一條就是學習，第二學習了之後還要創新，第三優秀的隊伍，第四是文化，第五是財務保守。

領導藝術還有重要一點，就是不要把決定命運的事情交給一個人，而是交給一個人帶領的優秀團隊。當領導每天都想這兩個字，一個人字，一個財字。如果就靠一個人，用錯了、失敗了怎麼辦?所以要靠一個團隊，這才是最可靠的。

做領導還要知道，最廉價、最有效的激勵就是及時的表揚與溝通。一個同志如果做了一件事情對企業有好處，你就要表揚他，而且是儘可能在他所在的工作單位表揚他。表揚他不是就事論事，比如説掃地，不是説：“今天掃地了不錯，明天接着掃吧”。而是要提高一點，比如：“我們的環境代表我們全體員工的精神面貌，你上班把這個地方打掃乾淨，表明對我們員工精神面貌的貢獻”。表揚有很多藝術，虛偽的讚美是奉承，冷漠的讚美等於斥責，不認同的讚美就是諷刺。作為領導，要學會尊重別人，這是最重要的原則。

　　領導的六個好習慣

領導的好習慣，居第一位的就是傾聽。做領導要特別注意傾聽，把傾聽作為自己最重要的領導手段。人最大的優勢是思考的優勢，最大的缺點就是見什麼想什麼説什麼，所以説“禍從口出”。我們要少説、多思、多聽。

第二個好習慣是反思。反思就是逆向思考，比如今天決定了這樣做，你再想一想多種情形。有時候反思不夠就失誤，比如投資投錯了，所以你必須要反覆衡量：我不投行不行?不投有什麼好處?什麼壞處?我投有什麼好?什麼壞處?反思使我們儘量不犯和少犯錯誤。

事情反思的結果必然是中性思考。所謂中性思考，就是客觀現實思考，而不是主觀願望的思考。世界上的事物中性的佔絕大多數，這是客觀現實，所以考慮事情一定要中性化，不能絕對化。過去我們提到中庸之道，其中就有這樣的意思，不要把事情搞得絕對化。

作為領導還要有授權的習慣。一般領導不願意授權，因為授權失誤帶來的損失是巨大的。但是個人的能力是有限的，羣眾的力量是無限的，所以又必須要授權，也可以減輕你本人的負擔，否則一天到晚什麼事兒都管，大小事兒都管，最後累死你。授權非常有學問，一般有三條原則：第一條原則是選擇掌握信息最多的人。信息與決策的統一是授權的原則，誰掌握的情況最多，就儘量讓誰去主持。信息多就表明知識多，知識多，才能辦法多。第二條原則就是選擇有決策能力的人，決策能力是鍛煉出來的，不是天生來的。決策是藝術，藝術不是靠書本來的，是實踐當中靠悟性總結出來的。第三條原則就是選擇品德好的人。品德不好，其他一切都免談。有了這三條，你就授權給他：有一條達不到，你就別授權給他。

講課也是領導應有的好習慣，不斷講你的思想，不斷講你的方法，不斷講你的未來，不斷講你的計劃。你不斷跟員工講，不斷糾正自己的錯誤，不斷地明確自己的方向，不斷地聽到羣眾的聲音，你怎麼可能犯錯誤?你怎麼可能不前進?你怎麼可能不把事情辦好?所以講課是形成企業文化最活躍的`，也是最理想的手段。最後一個好習慣就是學會掌握機會。領導掌握機會的能力就是預見的能力。為什麼有預見?就是有戰略思考。發現事實，發現規律，你就會科學決策，你就能民主決策。不斷尋求機會才能掌握機會，不斷思考的人才有機會，不善於動腦的人就沒有機會的。

總之，作為領導，我們要學會聽與説，在重要的時候聽，還要能夠把自己的思想準確的、帶感情的傳遞給自己的員工。現在國外有一個普遍的説法，就是一個新領導到一個單位去，大單位最少要四個月之後，小單位至少一個半月之後，才能對這個單位有所瞭解，你才有發言權，否則你沒有發言權。馬基雅弗里根據聽和説的表現，把領導分成四等：第一等是先想後聽，之後又聽又想，然後不聽只想。這個過程是一個最優秀的辦法。第二等領導以想為主，調查為輔，不大注意聽。第三等領導只重視聽，自己缺乏思考。第四等，只是説，到處去説，卻不聽也不想。可是我們不少幹部就到處去説，走到哪兒説到哪兒，不大注意聽別人的意見，更不注意去負責任地思考。

　　領導最大的職能——應變

領導的職能是什麼?是幹事，是把企業做好，做大，做強。但是領導藝術的職能本質是什麼呢?是應變。世界上沒有不變的東西，只有變化是不變的，所以領導最大的能力就是應變。應變靠什麼?靠心態。

所有失敗的決策都是心態的問題。過去説失敗是成功之母，現在説成功是失敗之母，為什麼?因為成功以後心態就變了。所以現在我們強調反向思維，就是説當你勝利的時候想到失敗，漢你失敗的時候想到勝利。《從優秀到卓越》的作者柯林斯説，當你失敗的時候，你要看看鏡子，照照自己，看看到底是自己有什麼缺點，有什麼不足，當你勝利的時候，你要看窗外，因為這不是我一個人的功勞，是大家共同努力得來的。

我們應變的策略，就是要反向思維，有活路，才有財路。多聽行業外的人的意見，多聽少數人的意見，多聽反對我們的人產意見。有一個樓房的電梯壞了，需要多安一個電梯，電梯工程師就一起商量，從一樓到八樓，重新打通一個洞，然後把電梯安上去。這幾個人正在議論，旁邊一個掃地的説：“你們怎麼費那麼大事?不用打洞，你在牆外頭安一個電梯不就行了。”這幾個電梯工程師説對啊!就在外頭安了一個電梯，從此外露式電梯誕生了!結果又省錢又省力，可見行業外部的意見往往具有突破性，很多發明其實都在外行人發明的。

在應變過程當中，也要有一個不變的思想。一個企業有這麼一句話：杜絕浪費就是我們的企業文化。這些你看準了，形成了就基本上不能變，這樣才能形成你的文化。文化是大家跟着你走的，你今天説一句話，明天又出爾反爾，一會兒一個主意，那怎麼行?!所以要有刺蝟原則，刺蝟就是不管碰見黃鼠狼，還是碰見狗熊，都是身子一蜷，刺朝外，讓人沒轍，你咬咬不動，你拿拿不了。任何企業都有自己的一個刺蝟原則，這是不能變的。一定要把自己的企業文化打造好，然後一定要不着急，先爬再走，然後再跑。

　　領導最主要的職責——決策

領導就是決策，決策是領導最主要的職責。決策的成敗昌不可逆轉的，所以不能夠馬馬虎虎，一定要充分認真思考，不能快，要慢。作為企業總經理，什麼事兒都要快，要效率，但是決策不要追求效率，除非迫不得已。另外，沒有十全十美的決策。如果要把根據都找得充分再充分，那麼你就會失去決策的機會，而被別人搶了先。

英明的決策，一定要聽正反兩方面的意見。如果只有一種都支持你的意見，沒有反對的意見，那就提前散會，明天再開。唐太宗李世民最大的英明就是兼聽，所以雙向渠道決策，不是隻聽一方面，要聽雙方面。

少數人的話一定要聽，因為往往真理掌握在少數人手裏，多數人往往受他人影響比較多。決策不能搞死搞活決策，這是極端決定，應該考慮折中，進行中性決策。

倉促決策也很危險，往往是想當然的決定，失敗率達80%。關門決策就是幾個領導人關着門商量，不聽從各方面的意見，這也是不可行的，只有民主決策才能科學決策。邏輯決策也很可怕，比如説現在一把手調走了，按照邏輯當然二把手當一把，這種邏輯決策往往忽略了一個環節，就可能全盤皆輸。因為有的副手就善於當副手，當不了正職，他沒有這個素質，你非要讓他當一把手，結果把一個企業耽誤了。還有數字決策，心中有數很重要，你看温總理，對什麼事兒他都心裏有數，所以他有很多量化的數字，但是決策的時候你不能迷信這幾個數字，一定要有一個宏觀的係數思考才行。所以正確的決策應該是自由決策，聯想決策，就是充分發揮地去做調查研究，充分地瞭解，充分地聽取各種意見，然後我們再聯想，按照聯想去決策，再加上直覺決策和系統思考。