綜合品牌VS行業品牌

綜合品牌和行業品牌較量，結果會是怎樣的呢?請跟隨小編來看看本文的論述。

從2009年起，嬰童行業井噴，很多細分的行業如嬰兒電器、洗護、棉品等都在以5-10倍速增長，這吸引了很多綜合性品牌的關注。比如美的於2010年起就開始以酸奶機、榨汁機等小產品進入行業，飛利浦與其控股品牌新安怡也一起發力嬰童市場，陸續切入到理髮器、暖奶器、消毒器、吸奶器等產品，還有強生，收購噯呵切入到嬰兒洗護……。巨頭們的跑馬圈地，確實讓一些行業品牌感受到陣陣寒意。

　　切入嬰童行業的巨頭，大多水土不服

綜合性品牌的先天實力，讓行業品牌們覺得很自卑。無論是資金規模、團隊專業度還是品牌影響力，在一個小行業裏摸爬滾打長大的行業品牌們，多少有點泥腿子的感覺。嬰童產品本來就是個對品牌信任度高於一切的行業，縱使自己在這小行業裏做到了市場第一，可有朝一日，與巨頭們同台競爭，多少會覺得不自信。

只是從這兩三年的發展來看，綜合性品牌的表現，大多差強人意。美的是家電一哥，但在嬰童行業混了幾年，連門檻都還沒進，它的業務員去山東找代理商，代理商都懶得跟他們去聊，原因是“架子擺的很高，但產品沒利潤賺，其實就是給他們當搬運工，我大把的好產品可以做，憑什麼要給他們做”。飛利浦以及其旗下的新安怡、奔騰等品牌也切入做了嬰兒理髮器，錢砸了不少，但是也同樣競爭不過行業的專業品牌易簡，只要他們廣告一停，銷量馬上就急轉直下。

這種結果，多少讓行業品牌們鬆了口氣，再牛氣的大品牌，到了一個小眾的行業，都有個水土適應期。想要奪取這個領域的第一，沒有一個專注而敬業的團隊，沒有對這個行業的渠道分銷和終端動銷特點足夠的瞭解，很難對各個區域做出合理的渠道佈局和終端動銷策略。

嬰童行業不比其他成熟行業，各區域的渠道和終端的發展程度不同。有的地方只能靠省代在各節點的訂貨會來覆蓋，有的地方卻早已實現了KA為主，社區店和醫院店為輔的格局。大品牌想要用大品牌、大廣告、大團隊高舉高打的方式來短時間佔領這個市場，還比較難。如果化整為零，將全國劃分為若干大區來分區管理，團隊的擴張與產品的銷售回報又不成正比，大部分想賺快錢的巨頭們，敲下腦袋就知道這盤生意做不得，如果不是將這當做一個戰略市場來做，可以忍住虧三年，基本上熱鬧一陣就散場了。

綜合性品牌一般都有幾個致命傷，這些致命傷對行業內的品牌來説，根本不算回事，但對於巨頭們來説，這就傷筋動骨了，因為他們和行業品牌的機會成本不一樣。

　　綜合性品牌的致命傷

巨頭們的渠道代理折扣通常很高，至少6折以上，給渠道的毛利在5-10%之間，對很多早已養尊處優的嬰童代理商來説，他們做個產品才10%的毛利，對他們來説是一種恥辱，這是“討飯”的待遇，他們隨便做個牌子，都在20%甚至40%以上的毛利，年底達到一定銷量，還有5-10%的返點，並且這些品牌大部分還有專門的業務員幫他們跑生意，他們差不多坐着收錢就可以了，憑什麼那麼辛苦給巨頭們做搬運工，還要找幾個業務員配合他們的生意計劃，聽他們指揮?

更讓代理商們受不了的是，巨頭們的產品定價都很高，但產品賣點又很一般，性價比太低，終端動銷極差，他們自以為大品牌可以獲取溢價，但那是在沒有太多導購的大眾類KA，顧客自選購物時，對小品牌不熟悉的前提下，為了放心會購買大品牌，哪怕價格高一倍。

不過在嬰童市場的KA和小店裏，專職導購是很普遍的。從某種意義上來説，嬰童渠道大部分都做的是導購和渠道品牌，還很少有消費者品牌，顧客非常依賴導購進行購物，所以光有牌子，如果沒有清晰的賣點，沒有給導購和門店足夠的獎勵與利潤，越大的牌子越會成為店內的比價招牌。導購會説“這個牌子比美的的要好，功能和質量差不多，但是價格很實惠，並且保修期要多一年，你有任何質量問題，一個月內我馬上給你換新”，這就是行業品牌的靈活性。他們的政策很靈活，巨頭們稍微反應慢點，就會成為他們賣貨的靶子。

憑藉品牌和團隊的巨大影響力，巨頭們要把貨迅速鋪開，其實並不困難。有一些小代理商，為了用這些大品牌來提升自己的門面，增加談判的籌碼，會打包其他產品一起進入連鎖門店，寧願犧牲毛利來爭取代理權。只是問題的關鍵在於，貨鋪出去容易，但賣給顧客會比較困難。代理商本來就是拿這些大牌子來做門面的，絕對不會主推，終端的陳列、物料、導購培訓與獎勵、促銷活動等，肯定是能省就省，能不做就不做。靠自然銷售的產品，久而久之就成了一堆死貨，很快就會悄無聲息。

　　機會成本是決定綜合品牌去與留的根本

巨頭們沒有太多討價還價的空間，他們在這個行業可以合作的代理商比較少，願意全心配合他們主推的代理商，幾乎沒有。因為代理商的算盤很簡單，他們就是為了賺錢，勤進快出，如果一開始就讓他們按大公司的套路，先打保證金，然後首批壓貨100萬以上，再組建一個團隊去配合做分銷，節點促銷時還要招聘一大幫臨促去做動銷，庫存和費用支出了很多，動銷又差，沒收入，毛利也低，何苦呢?

少數財大氣粗的巨頭可能不在乎，他們願意出人來做促銷，願意找專職的業務員去協助代理商分銷，但是最後盤算下來，發現投入與回報反差太大，原以為在這個行業可以大把的撈錢，沒想到比賣大家電的淨利率還要低，並且所啟用的資金並不少。與其用1000萬來玩這個項目，何不將1000萬投到其他領域，豈不賺的更多。巨頭們並不缺少機會，他們產業鏈豐富，涉及領域眾多，他們不缺投資的機會，也不缺人才，他們唯一需要證實的，是在哪個行業投入更值得，如果不值得，就果斷退出。

機會成本，是考驗綜合性品牌的戰略堅決性的核心因素，決定他們是否堅定在這個行業紮根下去的`關鍵就在於此。想在這個行業高舉高打賺一把快錢，以為自己體量大，跟行業裏的小嘍囉們打架，很快就可掃平，迅速盈利，是不現實的。嬰童行業不是平原的規模戰，而是山地的游擊戰，每個區域市場都有自己的特性，有不同的渠道佈局和操作手法，若是靠單一的銷售模式來做，很容易做死。

除此之外，專門針對這個市場的特點來反向設計自己的產品線，然後設計針對性的定價與渠道分銷、動銷政策，才是長久的生存之道。但是縱觀各大切入嬰童市場的大品牌，無論是美的、飛利浦、奔騰，還是娃哈哈、強生，都是豪情萬丈着進來，灰頭土臉的出去。他們水土不服的最大原因，也正在於他們的投機。與他們相比，海爾顯然聰明很多，海爾進入嬰童行業，選擇的不是自己做，而是收購了行業的一箇中高端品牌貝立安，通過這種方式輕鬆迴避了渠道分銷和動銷的政策不適、團隊無法落地的問題，成本更低，收效更快。