華為研發項目管理厲害在哪裏

引導語：提及研發項目管理，認知度最高和接受度最高的一定是IPD;提到IPD,一定繞不開華為。不知道從什麼時候開始，國內各行各業的企業都在向華為學習研發項目管理，那麼華為的IPD研發項目管理究竟有哪些厲害之處呢。

　　基於流程的產品開發項目管理

產品研發項目是企業最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產品研發活動管理好，華為公司建立了結構化的產品開發流程，也就是大家都熟知的以LPDT(產品開發項目領導)管理項目工作。

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導。華為公司的產品開發流程分為6個階段，分別是概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發佈階段、生命週期管理階段。

當年IBM諮詢顧問指導設計的產品開發流程，和之前華為公司產品開發模式相比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來的流程週期長，更加重視概念階段對產品的定義以及各領域策略的制定，以及重視計劃階段對技術方案的制訂以及各領域實施方案的制定，後來華為公司經過幾個PDT項目的驗證，反而整個產品開發項目的週期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由於概念階段和計劃階段時間短，產品定義模糊、方案不具體就進入了開發和驗證階段，導致開發和驗證階段週期加長，反而導致整個項目開發週期加長。

因此，華為公司的產品研發項目，是基於產品開發流程的項目管理，LPDT帶領項目團隊成員實施產品開發，要接照公司定義的流程來完成項目目標。

　　對產品開發項目實施端到端的管理

“端到端”這個專業術語，是IBM的諮詢顧問引入華為的。在華為，是非常常見的——它提示大家在做產品開發項目時，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。就是説，產品開發項目不僅僅是技術體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產品開發目標，保證市場的需求。

為了完成最終的產品開發目標，需要市場人員的參與(提供產品需求定義、制定產品宣傳方案和實施等)、銷售部門參與(銷售預測及銷售渠道建立等)、註冊部門參與(註冊方案制定及實施)、技術部門參與(產品技術實現及目標成本達成等)、製造部門參與(產品試製及生產測試設備開發等)等等，只有各個部門參與了，才是完成了產品開發的任務。為了完成產品開發項目“端到端”目標，華為的產品開發項目團隊成員是跨職能部門組建的，項目經理就是這個團隊的領導。

　　建立跨部門的.項目管理模式

在引入IBM諮詢之前，華為公司採用的是職能式的產品開發模式，將產品開發任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產品開發項目經理，或者最多指定一個協調人，由於項目成員溝通不順暢，產品開發週期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產品開發的現狀。

IBM公司在給華為在IPD諮詢項目的過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業務團隊，如產品組合管理團隊(PMT)、集成技術管理團隊(ITMT)等，其中產品開發團隊(PDT)是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自於市場、銷售、財務、質量、研發、製造、採購、技術服務等部門，他們在LPDT(產品開發項目領導)的帶領下，共同完成由IPMT(集成組合管理團隊)下達的產品開發目標。

現在華為公司產品開發項目團隊是採用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經理共同協商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領導下完成產品開發項目目標，職能部門經理由原來既管事又管人轉變為只管人，也就是説，在引入IPD後，職能部門經理的職責更多關注培養部門的能力，包括對部門人力資源規劃與培養、部門技術的規劃及開發、部門的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等。

在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權利，在考核週期，各LPDT將核心組成員的考核意見彙總到職能部門經理處，由職能部門經理統一給出對項目成員的最終考核結果。

　　將研發項目按不同業務類型進行分類管理

華為公司一直非常重視研發，每年都會將上年度銷售收入的10%投入到本年度的研發中。華為公司將研發體系的項目重點分為產品預研、產品開發、技術預研、技術開發共四大類。

之所以將研發項目分類，也是為了考核的需要，針對預研項目而言，由於預研項目風險大、結果難以預知，因此對進度、結果考核的權重要小一些，而對開發項目而言，由於進度、結果可以預知，質量可以控制，因此針對開發項目，進度、質量、財務往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術傾向明顯，往往是技術水平高的人進行預研工作，而開發人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發人員而言的。

　　依靠過程審計保證項目過程

在華為有專門部門組織公司的流程建設與優化，建立的重大流程包括產品規劃流程(又稱為市場管理流程)、產品開發流程、集成供應鏈流程、需求管理流程等，每個流程都對應一個業務團隊(或稱項目團隊)。流程管理部門有專門人員對流程建設、優化負責。

為保證流程體系能有效執行，華為公司引入過程審計的概念，由PQA(產品質量保證)承擔過程審計的任務。在每個產品開發項目啟動階段，公司質量部會為項目指定一個PQA，PQA定位於項目中的流程專家。流程專家作為項目的過程引導者，培訓項目團隊熟悉流程和管理制度;作為過程組織者，組織技術評審，包括選擇評審專家、撰寫評審報告;獨立於項目團隊之外，負責過程審計，以審計項目團隊成員是否按照公司規定的流程實施項目。研發團隊在執行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執行。

　　大力培養項目經理

IPD諮詢引入後，華為公司發現產品開發項目有兩個角色的人員最為欠缺，一個是項目經理，另一個是系統工程師。華為公司為培養項目經理，專門成立了項目管理能力建設組，制定了培養規劃，並對項目經理的資格條件進行了規定。

華為公司在項目管理建設願景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業務領域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經理不斷提升個人的項目管理能力，促進公司各業務領域持續提高項目成功率、不斷滿足客户需求。

華為公司不僅通過和外部合作，建立一致的項目經理項目管理能力標準、培訓課程與平台、認證程序與平台，還定期組織項目經理認證，從知識、技能、行為和素質四個方面進行認證項目經理的勝任力，並對項目經理認證規定了五個等級。

　　在研發項目中技術管理和項目管理分開

華為公司的研發項目管理，體現了技術線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經理(PDT)，另一個就是系統工程師(IPMT)。

PDT經理一般來自研發、市場、製造等各個領域，PDT經理類似於一個新成立公司的首席執行官，他將業務計劃提交給IPMT，並爭取獲得項目開發所需的資金。PDT經理全面負責新產品的成功開發。PDT經理組織項目開發團隊，對團隊的結果負責並代表整個團隊在產品開發合同上簽字。

系統工程師在預測需求，及指導產品開發滿足這些需求方面扮演重要的角色。系統工程師與PDT開發代表和其他代表一起將市場需求轉化成產品包需求，更進一步以技術規格表示出來。他監視整個產品的開發過程以確保開發過程一直滿足預先規定的產品需求和規格。系統工程師開發產品的總體架構，並推動產品集成和測試策略和計劃的實施。

因此，在研發項目中，項目經理更像是管理專家，協調各個部門與角色的關係，而系統工程師更像是技術專家。

結語：華為公司作為中國最具有創新能力的科技型企業，在短短的幾十年時間，從三萬元開始，到2009年跨入世界500強企業，2016年銷售收入接近6000億，順利躋身世界500強前75位，其先進的研發項目體系和完善的研發管理流程是功不可沒的。雖説每個企業都有自己的特點和難點，但是管理總歸是相通的，華為在研發項目管理方面的這些成功實踐值得大多數中國企業借鑑和學習。