新形勢下閉環管理與煤炭銷售
閉環式管理由平衡計分卡創始羅伯特·卡普蘭(an)和戴維·諾頓(on)在《閉環式管理:從戰略到運營》一文中提出。所謂的閉環管理指的是,一個問題發生,只有進行了有效解決後,才能算是功德圓滿。概言之,其實就是企業管理中有規劃、有佈置、有落實、有檢查、有反饋、有改進一個閉合的環式管理。閉環管理的目的是要絕對避免解決故障問題時互相推諉,以致不了了之的情況發生,最大限度地排除事故隱患。
一、閉環管理的程序和原則
1.閉環管理的程序是:(1)確立控制標準;(2)評定活動成效;(3)糾正錯誤手段,消除偏離標準和計劃的情況。
2.為不斷提高企業經濟效益,在實行閉環管理的過程中應堅持以下原則:(1)系統整體性。強調局部服從全局;(2)高質量。嚴格按質量控制體系,創品牌,擴大產品銷路;(3)強化營銷。加強營銷和貨幣回籠,努力使產銷率和貨款回籠率達到100%;(4)全方位。所有部門都納入閉環管理範圍,不留缺口;(5)明確責職。即什麼事情由哪個部門或人員去辦,按照什麼標準去辦,從後果中找出原因,加以封閉,杜絕同一性質的失誤或偏差再度發生,使閉環管理在循環中產生質的飛躍,每循環一次,管理水平上一個台階;(6)嚴格考核。閉環管理與經濟責任制掛鈎,嚴格考核,獎懲兑現。
二、實際煤炭銷售階段的工作
具體到實際煤炭銷售工作而言,銷售階段是企業運行過程的完成階段,這個階段作為一個完整而具體的企業運行過程的必要環節,其任務是把產品賣出去,從而在實現產品使用價值轉移的同時,把生產資金重新轉化為貨幣資金,完成了企業資金的一個循環。因此,銷售過程閉環管理的真正意義,不在於煤炭的賣出,而在於資金的回籠,即銷售回款,獲得產出效益。針對年初集團公司下達的有關煤炭銷售的各項經濟指標,首先要分部門、分礦、分品種、分用户進行分解,做到部門各司其職、指標落實到人,為確保年度工作任務的完成,還要認真做好以下幾方面的工作:
(1)確定中心,分解目標。圍繞經濟效益最大化這個中心,將年度銷售收入確定為總目標,結合各品種資源量將其量化分解到相關部門、具體到每一個責任人,具體到每一個品種的最低限價,每一個客户的保底價,以便更有效地確保公司煤炭銷售總目標的完成。
(2)優化組織結構,規範人力資源配置。根據實際銷售工作的需要將原來的部門重新進行整合和職能分配,消除業務交叉,避免互相推諉現象,不斷提高工作效率。比如結合鶴煤公司品種結構的調整以及主要銷售區域的變化,通過內部競聘等方式,把最合適的人員調往適合的部門,放在最需要的崗位,人盡其才,充分發揮其優勢所在,為公司創造最佳的經濟效益。
(3)完善制度,規範管理。為適應不斷變化的銷售形勢,要適時建立健全各項銷售管理制度、內部控制制度,從制度上對銷售工作給與充分保障。加強業務流程監管和規範發運程序步驟,明確各部門的職責、各崗位的業務,從根本上解決“做什麼”、“誰來做”和“如何做”的問題。
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