員工激勵模式的方法與建議

針對目前公司激勵機制存在的問題，充分考慮核心員工的有效激勵因素，按照建立激勵機制需要遵循的原則，建立起一套多層次、多方位、多角度的滿足不同核心員工需求的激勵機制。

　　一、員工的激勵形式

1.目標激勵。實施目標激勵，首先公司應將自己的長遠目標、中期目標和近期目標進行宣傳，使員工更加了解戰略目標，瞭解自己在目標的實現過程中應起到的作用。在實踐中，可以實行公司的經營戰略目標和高級策略目標由高級管理者制訂，中級目標由中層管理者制訂。其次，應注意把組織目標和個人目標結合起來，宣傳兩者的一致性，使員工瞭解到只有在完成公司目標的過程中，才能實現個人的目標，將個人事業的發展、待遇的改善與公司事業的發展、效益的提高息息相關。這樣，員工就會對公司產生強烈的感情和責任心，平時用不着別人監督就能自覺地把工作搞好，就能自覺地關心公司的利益和發展前途。再次，應讓員工感受公司發展帶來的利益享受，對於工作業績突出的員工給予表揚、晉升、甚至額外的度假享受。讓所有人把自己的利益和公司的利益貫穿起來，同時對於其他沒有享受到獎勵的人，會努力為獲得獎勵而努力工作，這樣在整個公司就可以形成一種積極向上的風氣。同時，把自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，通過制定目標、分解目標、目標實施、檢驗評價、信息反饋及處理等階段進行不斷的循環改善，使員工都能圍繞公司的目標做貢獻，產生出工作的成就感。

2.物質激勵。管子説：“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。”工資過低，員工“食無魚”、“出無車”、“無以為家”，只能彈劍高歌“長鋏歸來乎”，公司又如何能留住人才?尤其是中層管理員工，其社會地位較高，有一定的實踐經驗，在他們的內心深處認為工作報酬是個人價值的重要體現。所以，要通過滿足個人利益的需求來激發人們的積極性與創造性。物質激勵很大部分取決於薪酬設計，包括：基本工資+績效工資+津貼+資金+股票期權，按崗位價值取酬，按勞分配，多勞多得的原則。薪酬設計要注重五性：外部競爭性、內部公平性、支付經濟性、對員工激勵性和對社會合法性。薪酬體系設計是具有挑戰性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的過程，這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監控和調整。

3.任務激勵。所謂任務式激勵，是指單位針對一時的具體任務和工作要求或目標而進行的激勵。前段時間，我到一家企業做調查，發現這家企業設有名目繁多的獎勵或提成，有質量獎、銷售提成、新產品促銷提成、工藝改進獎、費用節約獎，還有環境衞生獎、管理建議獎，等等。我算了算，這家企業的激勵方式多達30多種。同樣，我發現一所大學為了調動教師多方面的積極性，也設立了多達十多個激勵名目，如發表論文獎、出版著作獎、項目經費配套、教學課時津貼、開設新課獎、用外語授課津貼和公共事務津貼等。從上面那家企業和那所學樣的激勵目的和方式看，它們實行的都是任務式激勵。個人肩負起與其才能相適應的重任，由社會提供個人獲得成就和發展的機會，激發其獻身精神，滿足其事業心與成就感。

4.榮譽激勵。榮譽是眾人或組織對個體或羣體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的僱員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的'榮譽需求，取得了良好的激勵效果。榮譽激勵在一些企業已得到運用，例如聯想集團每年年終會給所有人員家屬發去一封慰問信，一方面肯定員工為企業做出的貢獻，另一方面也感謝他的家人所做出的支持。如果借鑑企業的這些好的經驗，公司所凝聚的不是一個人，而是一個家庭，員工的忠誠度也大幅度提高。對於員工不要吝嗇一些頭銜和名號，因為這可以換來員工的認可感從而激勵起員工的幹勁。對於那些獲得榮譽的員工，公司要通過會議、文件、喜報、橫幅以及網絡等宣傳媒體大張旗鼓地進行表揚，以鼓勵先進、弘揚正氣，在公司內部形成一種奮發向上、你追我趕的良好氣氛。

5.信任激勵。同事之間，特別是上下級之間相互信任是一種巨大的精神力量，這種力量不僅可以使人們結成一個堅強的戰鬥集體，而且能激發出每個人的積極性和主動性。有一副調侃人事制度的對聯是這樣寫的：“説你行，你就行，不行也行;説不行，就不行，行也不行。”如果把它看成一副哲理性的對聯又何嘗不是呢?“説你行，你就行”，這就給了你信任，有了信任，你自然也就有了信心。工作過程中，即使有了錯誤，也會理解，失敗是成功之母嘛。“説不行，就不行”，這就人為的給人下了一個定論，把人給封殺了。現實生活中這種成就人與遏制人的例子比比皆是。其實人的潛力，不要説別人難以知道，就連自己也是不清楚的。誰也不能給誰下一個絕對的好與壞、能與不能的定論。當然，信任不是獨立的，必須與包容形影相隨，否則，信任就缺乏根基。人非聖賢，孰能無過?一有過失，就倍加防範，就悲觀地認為這是人的本質，這是不公正的。用以積極的心態看待“半杯水”的理論來面對人的弱點，那豈不是對人最好、最高的獎賞與鼓勵?世界上還有什麼比被人理解、得到人的寬容和尊重，更能喚起人的熱情、喚起人的自尊，更加讓人難忘呢?

6.強化激勵。正強化：對良好行為給予肯定。除了獎金等物質獎勵外，還包含表揚、提升、改善工作關係等精神獎勵。要注意是的，正化化不能過於頻繁地使用，要與其他方式配合使用，間接強化更有利於組織目標的實現。負強化：對不良行為給予否定與懲罰，使其減弱、消退。批評、懲處、罰款等屬於負強化。對人的行為進行強化激勵時，一是堅持正強化與負強化相結合，以正強化為主。二是要堅持精神強化與物質強化相結合，以精神強化為主。 　　7.數據激勵。數據激勵，就是把人前的行為結果用數字對比的形式反映出來，習慣叫“數字上牆”。通過年度、月度銷售數據的橫向對比和縱向對比，通過銷售數據排名，顯示各個產品的關鍵指標和過程指標的差距，以激勵上進，鞭策後進。

8.情感激勵。情感是影響人們行為的最直接的因素之一，通過建立良好的情感關係，激發每個員工的士氣，從而達到提高工效的目的。所謂情感激勵，就是高層管理者與其下屬員工建立起一種親密友善的情感關係，以情感溝通和情感鼓動為手段，以調動員工的工作積極性。在這方面，日本一些企業的做法值得借鑑，他們的企業管理人員十分注重對員工的情感投資。土光敏夫擔任東芝公司董事長後，經常隻身前往各分廠聽取員工意見，親切地與員工聊天，深得員工的好感，被人們稱為“最具人情味的先生”;公司還設有“出氣室”，員工若在工作中受到委屈，可對裏面的橡皮人(以公司領導人為原形制作而成)臭罵一頓或暴打一番，以宣泄心中不滿情緒。通過這樣一系列措施，讓員工一掃心中的不快，以更飽滿的熱情投入到每天的工作當中。在情感激勵中，肯定與讚美是常用的兩種方式。當員工付出了勞動，就會心想“我即使沒功勞也有苦勞”，因而希望得到別人的肯定;而上司及時的肯定和讚美能激發員工在今後的工作中做得更好，從而達到良性互動。記得有這樣一個故事，一家韓國公司的保險櫃被盜，但關鍵時刻一位清潔工與竊賊展開誓死搏鬥，並最終保住了這筆鉅款，事後有人問她怎麼會毅然冒着生命危險挺身而出，她回答説：“因為董事長每次路過的時候，都誇我的地掃得很乾淨。”這着實使人大為驚歎，一句簡單的讚美竟能使員工為了公司的利益而將生死置之度外。除了肯定和讚美員工，對員工的關懷也尤為重要。有的公司對員工結婚、生孩子、過生日、兒女考上大學等，都能提前瞭解並及時派人前往送禮祝賀。當然，“錦上添花”固然很好，“雪中送炭”更覺可貴。常言道，天有不測風雲，人有旦夕禍福。當員工遇到困難時，公司及時送上關懷和問候，能使其心中倍感温暖。

　　二、不同層級的員工激勵模式

團隊激勵——激勵機制激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位、兑現到位。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如説“100%完成任務後超出部分每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務後超出部分按流向的1%發放獎金”要有吸引力;所謂的形象化，比如説“你今年完成任務就能買一輛帕薩特”，要比説“你今年完成任務能拿回款3%的獎金”要有吸引力。兑現到位就是公司説的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。

根據馬斯洛需求理論，高中基層員工，需要根據不同層次的需求做不同的激勵組合模式。高層需要長期期權激勵和自我價值的實現;中層需要歸宿感、信任激勵和榮譽激勵等;基層更多傾向於物質激勵和精神激勵等。總之，企業因人而生，因人而止。得人才者得天下，得人心者得人才，善激勵者得人心。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裏有承受力。