如何制定企業戰略方案

快消品行業因其市場需求量大、產品同質化程度高、市場競爭激烈等特徵成為中國市場化較早、市場化程度較高的行業，然而縱觀整個行業的發展歷程，我們可以發現，快消品企業在盲目追求規模擴張的同時，往往疏於內部管理，短期內可以做大但很難做強，並且企業發展普遍比較盲目，什麼賺錢做什麼，想打哪個市場就打哪個市場，缺乏自身清晰正確的定位和遠景規劃，運營管理比較粗放。對於一些發展到一定規模的企業，即便企業高層有明確的戰略目標和遠景規劃，也無法有效分解落實到策略和各部門的計劃中，更不用説根據戰略合理配置資源。

針對以上問題，首先企業需要有建立明確戰略目標和方向的意識，在此基礎上，再考慮如何將目標進行分解，並落實在計劃和預算中，企業必須建設和完善戰略制訂及執行保障流程體系，將戰略——計劃——預算有效鏈接，使企業發展更有目標性和計劃性，使資源配置更具有效性， 達到對企業運作過程的事前、事中、事後控制，通過對執行情況的回顧和改進，有效指導企業朝着正確的目標和方向發展。

　　一、戰略及預算管理解決方案

通過對多家企業的訪談調研發現，對於發展到一定規模並且已經有戰略目標和方向的企業而言，他們困惑的主要問題在於戰略分解和戰略執行方面：如何保證戰略分解過程中橫向和縱向的有效協同?如何保證戰略與計劃預算的有效銜接?如何保證預算編制過程的有效協同?如何保證戰略與預算被有效執行?

因此，為實現企業的戰略目標，首先要明確與這種戰略相適應的是怎樣的管控模式，在確定管控模式基礎下，明確總部的管控深度問題，即明確哪些戰略目標和舉措是總部應該事先確定並下達給下屬單位分解的，哪些是下屬單位自行制定並由總部質詢確定的。在這樣的管控模式下，需要配備怎樣的流程，才能保證企業的有效運作。其次，為了保證整個公司的戰略一致性，需要建立戰略制訂與執行保障流程體系，通過建立整體管理時鐘，明確總部各部門和下屬單位在戰略制訂和預算制訂過程中大的協同時間點以及戰略與計劃預算在時間上的銜接。通過對戰略規劃內容框架的細分及對時鐘的細化，梳理跨部門、跨組織的系列會議，推動戰略制訂過程中橫向與縱向協同。通過梳理優化預算制訂流程，促進預算制訂過程中的協同，識別出關鍵控制點，增強預算對運營的風險控制;通過建立有效的戰略回顧會議體系及改進機制、預算的滾動預測及調整機制，對戰略和預算執行進行檢驗和調整。

　　二、案例分享

泉潤公司 (化名)是一家快消品企業，自組織變革以來，很多之前流轉順暢、協同較好的流程如今都出現了問題，很多的授權已經不那麼清晰了，AMT諮詢項目組通過對總部各職能部門及下屬單位各業務和職能部門相關人員大量訪談調研發現，目前泉潤公司主要問題體現在：營銷和製造系統各自運作，業務部門和職能部門各自為戰，在戰略和預算管理過程中缺乏有效協同，職責權限定義也不清晰。

　　三、具體而言，在戰略管理、預算管理方面主要存在以下問題：

戰略管理：總體發展戰略與業務和職能戰略規劃缺乏有效銜接，各業務戰略與職能戰略規劃制定以部門為單位，使得職能戰略缺乏對業務戰略的支撐，難以形成組織合力。因為缺乏有效的質詢和回顧改進機制，從而無法保證對戰略制訂過程的有效控制和戰略執行過程的及時改進。

預算管理：預算目標的確定不及時而且經常改動，缺乏權威性，導致整個預算流程不順暢;預算流程時鐘缺乏整體協同，出現職能部門開始做預算時，業務的指標還沒有出來的現象;預算執行過程中，缺乏滾動預測及預算調整機制來保證預算執行的有效性。

　　四、通過對泉潤公司現狀問題分析，提出以下幾點解決方案：

　　1、 根據公司的'業務特徵和發展階段，明確適合公司的管控模式。

企業常見的管控模式有財務管控型、戰略管控型和運營管控型。運營管控型是總部職能部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，為保證戰略目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。財務管控型是總部只負責集團的財務、資產運營和財務規劃、投資決策和實施監控以及對外部企業的收購、兼併工作，下屬企業每年給定各自的財務目標，並確保年末完成。戰略管控型是總部負責集團的財務、資產運營和集團總體的戰略規劃，各下屬單位同時也要制定自己的戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。從泉潤公司一體化的目標出發，在綜合考慮目前發展階段和對市場快速響應的需求下，AMT諮詢項目組和景潤公司內部高層共同討論確定了適合景潤公司的管控模式，並在此基礎上，進一步明確公司發展戰略要控制什麼，控制的原則是什麼。項目組將公司發展戰略需要控制的內容框架固化在戰略制訂模板中。公司管控模式的確立對後續流程框架和時鐘的建立，梳理優化流程也提供了方向和指引。

　　2、 建立戰略管理、預算管理流程框架和整體時鐘，為梳理優化流程、促進各層級協同工作奠定基礎。

首先，公司需要明確戰略制訂與執行保障管理流程和預算管理流程的目的和KPI，包括結果性和過程性指標，使得流程執行情況有判斷依據，為後續流程的評估與改進提供參考。其次，在明確管控模式的基礎上，建立戰略制訂與執行保障管理流程和預算管理組織及職責，明確管理組織架構、相關責任人和職責。

然後，以平衡計分卡為戰略管理工具，建立戰略制訂與執行保障流程框架和時鐘，明確了與預算管理、績效管理流程的接口，在時鐘上保證公司發展戰略制定——業務/職能戰略規劃制定——3年財務規劃制定——年度計劃制定——年度預算和績效考核制定的合理性和連貫性，明確戰略回顧的頻率和各組織層級回顧機制。建立預算管理流程框架和時鐘，明確從預算目標確立——預算編制——預算執行回顧——調整與滾動預測的整體運作節拍，細化預算編制流程時鐘，將總部各職能部門及下屬單位的預算編制時間點協同起來，確保預算編制過程所需要的溝通及數據傳遞能更具有效性和及時性。