如何設計適合企業的戰略

在這個風起雲湧的大時代，我們到底該如何設計適合自己企業的戰略呢?在設計的過程中要注意哪些要素呢?下面小編就來為大家説説吧!

　　一、一個核心

一個核心是，以目標顧客價值體驗為核心。

我們以前總説“顧客為中心”，覺得顧客是上帝，一切要圍繞客户的需求轉，顧客想要什麼，我就提供什麼。

然而，在大品牌時代，我們不能這麼做了。應該把顧客從“上帝”的神壇上拉下來，轉化成“粉絲”，並讓他們“追着”我們走。而且，對他們我們還要“有所為有所不為”。

這裏面，有三個關鍵點，需要深入解讀：

一是，顧客不是上帝。我們不能被顧客牽着鼻子走，應該讓我們牽着顧客的鼻子走。

二是，有所謂有所不為。分成兩個方面：一方面，在顧客的選擇上，我們一定要有細分的概念，只服務目標顧客，而不是所有顧客;另一方面，即便給目標顧客提供產品和服務，也要有聚焦的概念，提供該提供的，不提供不該提供的。

三是，贏得忠誠。把“上帝”變成“粉絲”的前提是什麼?是顧客對你品牌的忠誠。沒有品牌忠誠，就談不上“追隨”，也談不上“粉絲”了。

這些關鍵點大家理解了以後，我們就知道我們的戰略設計核心在哪裏了。毋庸置疑是目標顧客的價值體驗。

因為，一個品牌征服目標顧客，必須贏得一連串的良好體驗，這些體驗包括以下四種：認知體驗、購買體驗、使用體驗和價值體驗。其中，贏得品牌忠誠的關鍵環節是贏得目標顧客的價值體驗。也就是説，只有在目標顧客的“價值體驗”上你能夠征服他們，他們才會真正忠誠於你，否則都是空談。

大品牌時代，説白了就是“玩轉忠誠”的時代，你必須培育和擁有一大批忠誠顧客才能在這個時代裏“混”下去。

蘋果為什麼連續三年成為全球百強品牌榜首?成就這個地位的元素肯定有很多。但是，我們不得不提的是，這跟他們的戰略有直接關係。

蘋果從來不做調研，但是極度注重目標顧客的價值體驗。他們的戰略設計全部圍繞這一核心來展開。這就好比打獵，所有獵手瞄準一個目標圍攻的時候，那個獵物必將變成囊中之物。

那麼，蘋果給目標顧客的價值體驗是什麼?可以用四個詞來概括：偉大、創新、激情、完美。看上去，詞彙多了一些，但是價值體驗是趨同的，那就是：極致完美的產品設計。

蘋果沒有訴求低成本，也沒有訴求單一的功能，它平衡得失，追求一種不可挑剔的完美。因此，蘋果每次推出一款產品，一是數量不多，二是週期較長。它們從來不會像諾基亞，隔三差五就推出一款手機。

正因為這種“極致完美”的價值體驗征服了無數個蘋果粉絲，每當一個蘋果產品上市的時候，人們都會爭前恐後地去搶奪，從而把一部手機的價格都炒到1萬元以上。更讓人無法理解的是，為了買一部iPhone手機，居然有人敢於賣腎。

顧客到底是“上帝”還是“粉絲”，答案自然揭曉!

　　二、三大要素

大品牌時代的戰略設計，除了明確“目標顧客的價值體驗”這個核心，還需要注意以下三大要素的強化：

　　1.品類戰略

在大品牌時代，一個品類就像一棵大樹，每個分枝上都掛滿了世界級的品牌。而且，更重要的是，這棵大樹還在生長新的分枝，給新的世界級品牌的誕生提供了機會。

因此，在大品牌時代，要想快速創建品牌，必須在品類創新上下大功夫，在那棵不斷生長新分枝的樹上找到自己的位置。

很多企業家，甚至不少營銷人員都分不清新品類與新產品的區別。大家都以為開發新產品就是開創新品類。這是錯誤的認識。

蘋果這次推出iPhone6是屬於新產品，還是新品類?舉這個例子，大家就明白了。

蘋果這次推出iPhone6屬於開發新產品，而不是新品類。因為，iPhone6只不過是蘋果引領“智能手機”這個品類過程中的一個升級產品而已。雖然屬於新產品，但不是新品類。

如果你是手機領域的一個品牌，那麼你最好的出路不是跟着蘋果開發類似的產品，而是在“智能手機”這棵大樹上要長出一個新的分枝來。比如，像Vertu(威圖)手機，開發一個奢侈品級別的高端智能手機。

不過，我想告訴大家，開創一個新品類不一定會一舉成功的，這需要漫長的市場培育和堅持。如果你耐不住這個寂寞，或者沒有投入足夠的資源，一個好的新品類很有可能胎死腹中。

特勞特中國公司給西貝莜麪村做營銷戰略規劃，幫助他們開創了一個新品類：西北菜。然而，西貝在推廣這個新品類的過程中沒能堅持到底，在經營的壓力面前做出妥協，重新回到“莜麪村”。從而，一個可以跟中國八大菜系相提並論的新品類就這麼夭折了。

這是十分可惜的事情。

　　2.商業模式

在大品牌時代，還有一個很突出的現象是：商業打劫，説來就來。一不小心，一個素不相識的品牌就會過來打劫你的生意，搶佔你的地盤。

壟斷全國的新華書店被噹噹打劫了，卻不知道怎麼轉型;

兩大家電大賣場被京東打劫了，卻剛剛甦醒;

三大運營商的短信業務被微信打劫了，卻不知道怎麼應對;

四大商業銀行的存款業務也被餘額寶打劫了，卻不知道如何創新;

……

未來這種打劫還會繼續，而且愈演愈烈。比如，馬雲準備進軍汽車業，必將會打劫傳統汽車品牌的生意;王健林準備進軍電商領域，也必將引起不同凡響。

那麼，在這樣的“打劫”時代，你到底如何應戰呢?總不能像諾基亞CEO説的那樣“我們並沒有犯什麼錯，可是我們輸了”吧?!

因此，筆者建議要商業模式上進行突破。

商業模式是一個企業的DNA，是一個企業的生活方式。包括：價值提供方式、資源整合方式和實現盈利方式。

你要想避免被別人“打劫”，就必須在這三個方式上進行重新規劃，甚至顛覆目前的商業模式，探索出一個新的模式出來。否則，只有死路一條。

諾基亞，作為全球手機老大，為什麼最後被微軟收購了?問題就出在商業模式上。

人家蘋果已經把手機做成一個“平台”，諾基亞還在繼續賣“手機”，你能賣得過人家嗎?

智能手機較量的不完全是那個盒子，更重要的較量是那個盒子裏裝的軟件。

諾基亞固守塞班系統，一年半載都沒有一個新軟件，誰還繼續買諾基亞呢?

另外，蘋果把手機做成“平台”後，把這個平台開放給全球42萬家軟件廠商，讓它們在這個平台上“唱戲”;而諾基亞卻致力於自己開發手機軟件，你就算再強大，怎麼可能是42萬家的對手呢?

這就是模式之別。諾基亞不是輸在產品質量上，也不是輸在技術創新上，更不是輸在銷售網絡上，而是輸在商業模式的變革上。

因此，要想在大品牌時代有所作為，就必須重新審視自己所處的商業生物鏈，並在商業模式上進行優化、創新或顛覆。

　　3.情感營銷

大品牌時代，也是感性消費時代。在這個時代，人們的消費行為和決策往往被情感或情緒所左右，一個好的產品如果在情感上惹怒了消費者，同樣遭遇“賣不出去”的尷尬。所以，如何與目標顧客進行有效的情感溝通就會顯得至關重要。

筆者一直堅持一個觀點：市場是靠右腦驅動的。在顧客的消費行為中，往往愉悦驅動功能，感性驅動理性。而且，越是購買風險低的產品，這種現象越是突出。

在我接觸過的太多的客户中，苦於手裏有好產品卻賣不出去的客户比比皆是。當他們愁眉苦臉地把自己的產品拿到我面前的時候，我就知道他的產品肯定賣不動。原因很簡單，連包裝都慘不忍睹，一看就是100年前的設計理念，怎麼可能征服現在的消費者呢?

所以，我給企業提供諮詢的'時候，除了幫助客户開發新品類和新定位以外，還會幫助設計新的VI系統、新的產品包裝，甚至還要幫助他們策劃如何與消費者進行情感溝通方面的系列活動。目的就是在顧客的右腦裏先引起情感共鳴，從而驅動產品的定位和功能。

法國著名的市場研究公司IPSOS在多年的研究中也發現這個道理。他們在“功能”、“外觀”和“購買興趣”之間的關係進行多次試驗後得出這樣一個結論：“超凡的功能+平庸的外觀=低購買興趣”;而“平庸的功能+漂亮的外觀=高購買興趣”。

當我看到這個結論的時候，我進一步堅信我的觀點是正確的：市場，就是靠右腦驅動的。這也是為什麼“得民心者得天下”的原因所在。

廣藥和加多寶在“王老吉”品牌的爭奪中，我認為加多寶是贏家。即便它們最終還是失去“王老吉”這個自己打響的品牌，但把大部分市場份額依然搶到了自己的手中。在這個過程中，是什麼在起作用?我認為，是情感營銷在起作用。

當時，雖然一個好端端的品牌突然被法律判給廣藥，但是民眾的情緒和情感卻都傾向於同情“加多寶”。

大家還記得當時在微博上瘋傳的加多寶“對不起”系列廣告嗎?加多寶通過“對不起，我們無能，賣涼茶可以，打官司不行”等系列廣告幾乎讓民眾的情緒一夜間拉攏過來，讓他們同情加多寶，支持加多寶。

最後，加多寶再通過“中國好聲音”等諸多推廣策略，把涼茶的市場份額穩穩地留在自己的手中，讓廣藥陷入“得到品牌卻失去民心”的尷尬境地。

所以，在大品牌時代，要想守好江山，就必須在目標顧客的“右腦”上多做文章，要善待你的目標顧客，不僅在產品和服務上滿足他們的需求，征服他們的體驗，還要在情感層面成為他們的朋友、親人，甚至是戀人，時時刻刻給他們一個發自內心的温暖和感動。

　　三、四大支撐點

通過以上“一個核心”、“三大要素”，大品牌時代的大戰略格局基本出來了，就可以去“打仗”了。不過，為了讓戰略落地變得更好、更快、更有保障，還需要注意以下四個支撐點。

　　1.創新驅動

對任何企業而言，創新不是戰略。但是，任何企業都需要創新。創新驅動，是一個企業營銷升級和管理升級的重要源泉。

創新可以分為戰略性創新、技術性創新和方法性創新。其中，戰略性創新是最具分量的創新，一旦創新得到實踐，就會給企業帶來脱胎換骨的變革。

不過，筆者在這裏更想強調的是技術性創新和方法性創新。因為，中國企業在創新上最大的問題不是“大創新”，而是如何落實這些“大創新”、“大思路”的“小創新”。

無論在營銷行為，還是在管理行為，總是細節決定成敗，創新決定好壞，一個細節之處的創新，可以改變一個公司的命運。

我有位客户是做麪粉的，擁有內蒙古河套地區最好的有機小麥基地，他也想做中國最好的麪粉。這是一個“大創意”。

然而，在麪粉的加工環節卻遇到了一個問題：如何把好的小麥加工成好的麪粉?因為，高速、高温運轉的工業化加工把麪粉的新鮮和清香給磨沒了，人們買他的麪粉，找不到那種小時候吃的石輾麪粉的味道。

一個做有機麪粉的企業，結果因為加工問題，卻在產品質量上打一個折扣，實在太虧了。這是他們所需要的“小創新”。

不過，還好。這位客户很聰明，他們通過多次研究和實驗，把石輾與電機融合在一起，開發了通過機器轉動的石輾加工設備，通過低速、低温加工的方式留住了麪粉的那種新鮮和清香。

不要小看這是一項小創新，事實證明，恰恰這個小創新給他們帶來了差異，不僅給有機麪粉“保鮮”，而且成為中國麪粉加工迴歸傳統的楷模。

所以，筆者建議我們的中國企業，在大品牌時代，不僅要注重戰略性創新，還要注重技術性創新和方法性創新，在創新方面要以“殺雞用牛刀”的精神，投入資源、投入精力，努力讓創新驅動企業的健康發展。

　　2.資本運營

如果説，產品經營是爬行，那麼，資本運營就是飛行。在這個一切都在提速的時代，要想為企業加速，就必須給企業插上“資本”的翅膀。

一個高效的資本運作，可以把別人的錢拿過來為自己用，可以把無形的錢拿過來變成有形來用，也可以把未來的錢拿過來現在就用。

所以，在這個時代，沒有負債的經營不是明智的經營，不做資本運作的企業不是高明的企業。

隨着阿里巴巴的上市，馬雲一夜之間就躍升為中國首富，歸功於資本運作，而不是產品經營。

不過，筆者需要提醒大家的是，雖然我們需要給企業插上“資本”的翅膀，推動企業快速發展，但是一定要注意實體經濟的牢靠性。在沒有解決產品經營的前提下，不能輕易涉足資本運作，否則，你就算飛上去，也會摔下來，而且摔得更慘。所以，筆者極力反對所謂的“包裝上市”的做法。

　　3.資源協同

最近，“眾籌眾包”這個概念十分流行，也有不少企業勇於實踐這個方法，並嚐到了甜頭。

眾籌眾包，是否涉嫌非法集資，目前還不能做結論。不過，這種做法可以給我們一個啟發：整合資源，協同作戰。

大品牌時代，一定是互聯時代、協同時代，是整合時代。我們必須懂得與別人合作，整合一切能夠整合的資源為我所用。

因此，在這個時代設計你的戰略，不能僅僅考慮“我現在有什麼”，而應該考慮“我可以有什麼”。一個好的戰略，一定是一個好的資源規劃。而你的資源也必須是“一切可獲得資源”。

那麼，獲取更多“可獲得資源”最好的方法就是依靠平台，通過不斷接觸新的平台，不斷進入新的“圈子”。因為，這個時代的互聯是平台與平台的互聯，圈層與圈層的整合。

萬達集團快速發展的原因，不是王健林一個人的本事，而是以萬達廣場為核心的1000多個國際國內一流商户的聯盟;淘寶發展這麼快，也不是馬雲一個人的能力，而是成千上萬的商户和終端客户羣造就了淘寶。還有，大家十分熟悉的攜程、360、微信和餘額寶，都是“資源協同”的受益者。

值得借鑑!

　　4.幸福企業

寫到這裏，上面講的所有內容基本都偏向於營銷、偏向於經營，偏向於戰略設計。不過，在這一板塊，我想告訴大家：當我們設計一個好戰略的同時不要忘了實施你戰略的人，就是你的員工和合作夥伴。

大品牌時代，同時也是追求幸福感的時代，每個人在一個企業裏工作，都是追求着自己的幸福生活，而不單單是為了金錢。

尤其，當80後和90後逐漸成為企業員工主體的時代，如何有效激勵他們、凝聚他們，已經成為我們所有企業需要研究的問題。

個企業，要想在這個時代脱穎而出，除了打造一個頗具前瞻性的戰略體系以外，還要善待自己的員工，善待自己的合作伙伴，要做到“讓夥伴幸福”。否則，一切都是空談。

那麼，到底怎麼建設幸福企業?這個話題一句兩句是説不完的，在這裏我只談一個觀點：愛情法則與親情法則並行。

很多企業在用人方面，都傾向於使用“愛情法則”，即：愛其強，棄其弱。西方企業更是如此。這個方面的典型人物，可能不外乎傑克•韋爾奇。他有句著名的狠話：讓那些沒有能力和激情的人滾蛋。

然而，筆者不太認同這種做法。因為，這種做法在這個時代是不得人心的。你要是用“愛情法則”招人、用人，只允許他們有優點，而不允許他們有缺點，麻煩就來了。一是，你可能找不到這種“完人”;二是，當你這麼做的時候，員工也只能給你“錦上添花”，不會給你“雪中送炭”，當你的企業突然面臨危機或困境的時候，你欣賞的那些人，將會毫不留情地拋棄你。

尤其，在中國這樣的“人情”大國，單純的“愛情法則”是不能建設幸福企業的，更不能確保企業的可持續發展的。

因此，一個好的、更加符合人性的方法是：愛情法則與親情法則並行。即：愛其強，憐其弱。

我們像傑克•韋爾奇一樣，欣賞和重用有能力、有激情的員工。同時，還要對那些能力還不夠強、激情還不夠高的員工，提供一個成長的機會和空間，幫助他們共同進步。

幸福企業，不是“讓一部分人先富起來”，而是“共同富裕，共同發展”。也就是説，幸福企業不提倡個人英雄主義，而提倡“我們永遠大於我”，義利兼顧，以義統利。