企業戰略成本管理的特點和實施

戰略成本管理與傳統成本管理的主要區別之一在於其客體是從成本及企業內外環境因素上考慮成本問題。企業實施戰略成本管理的目的為實現成本領先，增加企業的價值，提高企業的盈利，尋求長久的競爭優勢，從而戰勝競爭對手。企業十分有必要實行戰略成本管理。

　　一、戰略成本管理的特點

(一)長期目標與短期目標相結合

戰略成本管理目標包括長期目標與短期目標。短期目標期限一般為1年，而長期目標1年以上，通常3、5年或者更長的時間。戰略成本管理的目標觀點認為只注意短期利益而忽視長期目標，使企業喪失獲得長遠的更多利益。但如果不設計分期實現長期目標的近期目標，則長期目標也很難實現。因此，戰略成本管理要協調好長期、中期和短期目標的關係，要從企業長遠的利益和發展的潛力上考慮戰略成本管理長期目標的確定。

(二)企業成本影響因素的全面性

分析影響企業成本的因素從空間和時間範圍上全面分析才能有效地進行企業戰略成本管理。戰略成本管理是全面分析影響企業成本的內部與外部環境因素，對影響企業成本的環境因素要在空間範圍上全面分析，在時間上進行內容和層次因素的分析，將來與現在的聯繫性環境因素的分析。

(三)戰略成本決策性的重要程度高

正確的戰略成本決策，會給企業帶來長久的經濟利益，因此企業戰略成本決策建立在對與企業內外部環境有聯繫的重大問題的透徹分析和充分論證及深入瞭解的基礎之上，不應草率。戰略成本決策的項目一般數額較大，不正確的戰略成本決策，會給企業造成重大的經濟損失甚至破產倒閉。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、協同效應、競爭優勢和經濟效益等方面。從總體上看，影響面較寬，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響，一個項目的成本全部得到補償的時間較長。

　　二、企業實施戰略成本管理存在的問題

(一)戰略成本管理意識淡薄，缺乏成本效益觀

目前很多企業以短期的成本降低為目標，戰略成本意識淡薄，企業戰略成本管理水平不夠理想，還停留在控制產品的生產成本上。沒有全員參與成本戰略管理的意識，侷限於生產耗費活動。其所運用的成本考核指標仍然是傳統產品成本額的降低。片面地追求產品成本額的降低可能導致企業效益下降，如企業為了降低產品成本額採購質量不高的原材料，導致生產出的產品廢品率高，而且，由於產品質量下降可能使其銷售價格或銷售量下降。因此，從成本效益觀來分析成本管理目標，成本降低是有條件和限度的，某一項成本的降低，未必就意味着企業的利潤一定會提高;而增加某一費用開支，反而有可能提高企業總體經濟效益或增強企業的競爭優勢。

(二)價值鏈分析不到位，成本管理範圍狹窄

企業沒有重視分析價值鏈成本的外延，大多數企業成本管理的範圍始於材料採購，結束於產品銷售，對企業所處的環境、市場環境的分析比較少，沒有按照戰略成本管理的要求對企業從產品開發、設計一直到產品銷售及售後服務的企業內部價值鏈進行分析，也沒有對企業上游供應商、下游購買商等產業價值鏈以及競爭對手價值鏈進行分析。由於缺乏對企業所處內外部環境的分析，使企業很難明確自身的競爭地位，因此無法準確尋求自身的競爭優勢。

(三)應用作業成本法手段不暢

作業成本法將作業的成本通過作業成本動因分配到成本對象，形成成本對象。通過這一過程，將企業所消耗的製造費用通過資源動因分配到作業，從而得到更加精確的產品成本，找到資源消耗與產出成本對象之間的因果關係。但在實際操作中，重新彙總成本的工作量很大，實行起來比較困難。另外，作業成本法很容易專注於作業本身的效率性，因此表現出單純改善作業而忽略價值鏈整體的缺陷，無法為價值鏈分析提供現實基礎。

(四)管理中缺乏信息技術支持

企業目前的財務成本系統所能提供的財務信息與戰略成本管理所要求的財務信息有一定的差距。戰略成本管理需要特殊的信息加工方法來支撐，與傳統成本管理相比戰略成本管理所需要和處理的信息量劇增。科學先進的信息加工方法決定着其實際應用的廣度和深度，直接關係到戰略成本管理所需的信息質量，目前企業戰略成本管理中缺乏信息技術支持。

　　三、基於企業戰略成本管理實施存在問題的對策

(一)加強知識資本管理帶動戰略成本管理

進行知識資本的價值鏈分析，以便判斷競爭優勢並發現一些方法以創造和維持競爭優勢，主要包括供應商價值鏈分析、買方價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。要加強知識資本的戰略成本管理，應進行成本動因分析，分析引起知識資本發生的一系列作業，達到降低成本和提高效益的目的。即進行戰略定位決策要合理選擇企業在知識資本上的競爭優勢。有三種基本戰略選擇獲得知識資本：目標集聚戰略，成本領先戰略和標新立異戰略。三種基本戰略所需成本存在此消彼長的關係，需要做出最優的權衡。

(二)突出人力資本管理加強戰略成本管理

成本管理應拋棄過去一味重視物質資本而輕人力資本的舊觀念，從事中事後管理向事前管理轉移，為員工的發展提供良好的外部環境。戰略成本管理中實施“人本管理”，由下游管理向上遊管理轉移;把人力資本管理放到重中之重的位置，充分調動員工的工作積極性，做到全員全過程管理。將人力資本成本控制延伸到產品壽命的每個階段，使戰略成本管理的思想實現於每個員工的實際行動中。

(三)應重視非生產環節的成本管理

實施戰略成本管理應當對各方面的成本動因加以分析，注重生產環節的成本動因分析及管理，尤其是非生產環節的成本動因，有效地使用戰略成本管理工具，進而為企業長期的競爭能力提供有力保障，使企業質量改善、成本下降、服務優良。對於結構性成本動因做到在企業建立之初就充分考慮這部分成本動因。

(四)戰略成本管理應加強企業信息化管理

現代企業競爭是整個供應鏈的競爭，依託信息技術的支持，準確把握客户需求，不斷提高產品和服務價值。供應商關係管理實現了供應商、製造商信息與資源的共享，可以釋放生產潛能。通過戰略採購和策略採購實現價值鏈優化，提高了企業整體競爭力。電子商務(E-Business)使交易的成本和時間大大降低，客户關係管理通過對用户進行全方位服務，全面提高客户滿意度，提高了整個供應鏈的價值。面對日新月異的科技發展和激烈的市場競爭，企業只有充分利用各種資源，才能實現企業價值最大化。

　　四、戰略成本管理的實施

從戰略角度看，企業要實施有效的戰略成本管理，可以利用價值鏈關注行業和競爭對手的動向，戰略成本管理要求企業結合企業經營發展和企業的要求來進行成本控制。將戰略成本管理延伸到企業之外，上游追溯到與企業供應商的合作，下游追至同客户的協作，從實際情況出發，根據企業的特點、性質、規模、經營方式、人員和機構等諸多情況，達到互利的效果。有效的戰略成本管理切實達到提升企業競爭力的目的`，應重點做好以下幾個方面的工作：

(一)提高全員的戰略成本意識，更新成本管理觀念

更新成本管理觀念，樹立系統的、全方位的戰略成本管理理念，是有效地實施戰略成本管理的首要任務。在當前，尤其應加強企業高級管理人員的培訓，從傳統的生產現場延伸到產品的策劃、構思和設計階段。戰略成本管理與傳統成本管理的思維方式、理念有着本質的區別，它徹底改變了成本的立足點，延伸到價值鏈的各個環節，戰略成本管理更重要的是靠高層管理人員高瞻遠矚的成本意識，其有效推進不僅僅是靠基層部門的節能降耗，而是從供應鏈的下游延伸到源頭。

(二)戰略成本管理分析方法運用的科學性

1.成本動因分析。從業務流程看，成本進一步降低只能靠改變成本效益，由於既定的條件限制了成本降低的最低限度。成本控制的重點應該是成本發生的源流，戰略成本動因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。

2.價值鏈分析。將製造中心向勞動力、原材料成本比較廉價的中國、印度等國家轉移就是GE、諾基亞等許多知名的跨國公司在全球範圍內的戰略優勢。整個價值鏈是將一些非核心業務向其他公司外包，以尋求降低成本、保持競爭優勢。戰略成本優勢表現為企業價值鏈上的所有活動累計總成本小於競爭對手。

3.標杆分析。最佳業績通常有三類：內部標杆、競爭對手標杆和通用標杆。標杆法其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑，提高業績的有效途徑和方法的過程。通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動。這三種基本分析方法並不是孤立的，它們都具有戰略成本管理長期性、全局性、外向性和競爭性的特點進行着緊密聯繫。事實上，這些方法是相輔相成，在獲取企業成本優勢的過程中有機結合在一起。

4.戰略定位分析方法。價值鏈分析沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題，但為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架。企業的戰略必須同價格、產品質量、性能、特色和服務等行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素，如果競爭環境發生了變化，企業應該做出積極的反應，採取恰當的戰略行動，捍衞其競爭地位。確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制就是確定企業的戰略定位。

(三)戰略成本管理落實到生產的全過程需要各環節協同運作

企業的每一個環節、每一個方面都在形成新的成本，在全員、全面、全過程的管理中，與企業的生產經營業務融為一體，戰略成本管理人員和設計開發人員必須緊密配合，企業的整個生產經營過程都是成本產生的載體。經營各方面相結合，各層面的具體業務真正融入企業各部門，成為各部門具體工作的一部分。每一個員工都是成本產生的能動因子，實行成本規劃與產品設計一體化，從而實現經濟與技術的最佳結合，並從根本上降低成本。