如何做好企業管理

企業管理是社會化大生產發展的客觀要求和必然產物，是由人們在從事交換過程中的共同勞動所引起的。下面yjbys小編為大家準備了關於如何做好企業管理的文章，歡迎大家閲讀。

　　一、管理創新要從組織結構創新入手

企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯繫方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。從微觀角度來説，管理創新首先要從企業組織結構創新入手。企業組織結構必須與企業內外部因素保持動態的平衡，由於各種內外部因素總是處於不斷變動之中，企業只有及時發現組織結構產生的問題，並採取相應改進措施，實施組織結構的局部或整體調整，才能保持組織的高效運轉。組織結構與企業經營戰略，管理體制的變化、企業規模、環境變化等因素緊密關聯，相互協調、相互制約。在當前電力企業改革、發展不斷推進的形勢下，企業的戰略定位、市場環境等都發生了不同程度的變化，企業的組織結構適時要作出合理的變革。組織結構的選擇要講究整體最優、講究高效率、講究調和，減少不必要的層次和摩擦。對於一個企業來説，如果部門多，則分工細，有利於專業化。有利於本部門人員的管理，有利於局部的優化。但從企業整體來看，部門多的同時，帶來的是分散，造成的是部門間的協調難問題，增加的是管理成本。談到組織，其中重要的一點包括組織的制度。電力企業在長期的運作過程中，逐漸形成了一種固有的模式，即企業發展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式.思維習慣、價值觀念等方面成為某種內在一致的特定類型的狀態。這是長期積澱的結果，也表明企業發展已達到某種穩定狀態.這種模式在企業不少幹部職工中已根深蒂固。要轉變觀念，首先要打破模式，進行革新，以機制、制度來促進職工觀念的轉變。

　　二、任何時候幹部都是決定因素

組織機構確定後，幹部就是決定因素。組織作為一個有機體，組織生命的不同週期所對應的戰略重點是不同的，對幹部的需求也是不同的。初創期更需要任勞任怨、埋頭苦幹的幹部。到了改革進入攻堅期，更需要的是工作有思路、有創勁、有強烈的事業心和責任感的幹部。企業要從崗位的角度來物色幹部，通過把合適的人放在合適的位置上，做到人事匹配，人事相宜，各得其所。記得IBM總經理沃森説過，“對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡説恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤”。一流的企業、先進的管理是靠優秀的人才幹出來的，IBM之所以有今天的輝煌，是因為與其用人之道是分不開的。對於幹部管理，不妨學學海爾的做法：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末尾要淘汰”。對於幹部既要倍加愛護.又要進行嚴格的考核。要使考核結果公正，客觀，必須解決好三個問題：

1.考核什麼

這是考核內容的確定問題。考核指標不能主觀性過大，比如對於“創新能力”，不同的人會得出差異很大的評判結果。為克服這個問題，可以採用“關鍵績效指標”。KPI是一種有效的辦法，它可以用於溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系.對於生產上可以描述為解決了哪些技術改進等方面的問題，取得了哪些顯著的效果。

2.誰來考核

這是考核主體的確定問題。不同的.主體由於對考核對象工作過程和成果瞭解程度的不同。因此，考核結果會存在誤差.需要考核組織者對這些誤差進行審核修正.現在最大的問題是完全不瞭解考核對象的考評主體或者缺少具體數據，僅憑主觀印象打分的考核主體使得考評結果不能反映真實情況，為了避免這個問題，筆者認為，要講究信息對稱，即對考評對象的績效情況必須有充分的瞭解。

3.怎麼考核

這是考核辦法的確定問題。要考慮考核資料收集問題，要取得相對量化的數據，這點很重要。同時，考核要強調職責考核。不能避重就輕。考核要有結果反饋，有激勵，有觸動，真正達到考核的目的。從“伯樂相馬”到毛遂自薦、參加賽馬，從不為五斗米折腰的清風傲骨，到大膽融入市場經濟合法掙錢的人世風采，這些都反映了我們的員工有不斷變化的更高追求。我經常在思考這樣的問題：為什麼這人在這個企業沒怎樣，怎麼一到那個企業裏就成了一個重要角色?特別在國有企業深化改革進入攻堅階段，我們無奈地看到一批核心骨幹另謀高就，—些志存高遠者含憤離職。面對這些現象，我們要進行深層次地反思，而不能簡單地責怪那些人見利忘義。企業不僅要使人在組織，而且最關鍵的是使人心在組織。企業應當積極探討良好的用人機制，使人盡其才，才盡其用。組織提拔使用一個人是從組織總體目標來考慮的，通過激勵機制，使激勵客體個人價值最大化的同時實現組織利益最大化。對於人才，企業不僅考慮擁有多少，更多地應當考慮使用了多少。我們要很好地盤點企業現有人人才結構如何，使用狀況如何，今後發展方向如何。

另外，幹部隊伍要精幹。根據管理層次與管理幅度原理，電力企業中層管理人員可以更精簡一些。中層幹部多了，對組織來説，可以分工細一些，從某種角度來講，部門領導加強了，但如果一個部門幾名領導形不成合力的話，卻是弊多利少。因此，要科學、合理地根據一個部門的工作內容、職責情況合理配置幹部的職數，做到人事匹配。屆滿要輪崗。電力企業崗位特別是中層崗位是十分有限的。在幹部崗位經過多年培養得以提拔更是鳳毛麟角。要保持工作的新鮮感，要麼人動，要麼事動。通過幹部崗位的變動，使他們保持工作的創造性和敏感性，防止疲鈍傾向產生。同時，多崗位鍛鍊，促使他們拓展新業務，新知識，新經驗，這無論對於組織和個人來説，都是利大於弊的。

　　三、要實施激勵，堅信員工力量是強大的

管理的本質就是管理人，是通過別人完成自己一個人無法完成的工作，岡此，如何使別人心甘情願、精神十足地按照自己設定的目標工作，是作為每一層級管理者要重點考慮的問題。激勵的客體是什麼?重點應該項是骨幹員工和有潛力的員工。所謂骨幹員工是指具有組織需要和依賴的特殊知識和技能的員工，潛力員工雖然職位層次較低，但發展潛力較大，個人素質良好。激勵的內容是什麼?筆者認為，要充分發掘、利用和發展員工的創造力與潛能，提高其工作熱情.培養其責任感和敬業精神，就必須建立各種激勵措施相配套、相互補充的激勵機制。激勵措施大致有三類：即激勵對象得到具體的物質利益的物質激勵、幫助激勵對象個人或家庭解決有關工作、生活方面的難題的服務激勵，為激勵對象提供心理滿足和援助的心理激勵。激勵的時候是什麼?要進行適時激勵和全程激勵，一些事情過去一年半載進行激勵起不到應有的效果。全過程激勵也是事前、事中、事後進行激勵。其實不論是高層，還是中層領導，我們平時舉手之勞可以做到，比如，一場交心的談話.一個欣賞的眼神，一句讚許的言辭等等，對於員工都是一種很好的激勵。我們經常講“得人心者得天下”、“上下同欲者勝”，這種境界是千金難買的，需要給職工以足夠的激勵，使其產生感恩戴德，士為知己者死的豪邁情懷。