ＣＦＯ實戰：格局調整下的財務邏輯

自2009年因與房地產景氣週期相生伴隨而驟然遭遇寒流以來，家居行業一直處於殘酷搏殺的“戰國時代”。在寒流侵襲之下，不少中小企業面臨減產，甚至倒閉的困境，即使一些諸如席夢思(Simmons)等巨頭也遭遇了資金鍊斷裂的典型財務問題。

另一方面，大企業則是通過渠道下沉和調整產品結構來回避外部風險。今年6月5日，全球知名傢俱製造集團Edward Li旗下的皇朝傢俬宣佈，將以6500萬元人民幣購買深圳市博凱邁傢俱有限公司65%的股權。

成立於1992年的敏華控股也覷準了由此帶來的行業整合機會，計劃在未來3～5年，將專賣店增至1000家以上，進一步擴大作為終端消費者品牌的影響力。敏華控股主營沙發、牀墊、板式傢俱、傢俱配件等研發、製造、銷售和服務，旗下有芝華仕、愛蒙、名華軒等品牌。於2011年走馬上任的敏華控股財務總監郭華亮，首要任務則是為即將到來的拐點衝刺提供助推動力。

　　調整策略

經過19年的發展，敏華控股已經成為美國傢俱第10大供應商。旗下的芝華仕沙發遠銷世界180多個國家和地區，每年為近60萬個家庭提供健康、舒適、超值、時尚的沙發產品，海外市場約佔敏華控股業務的70%。在中國大陸，“芝華仕”和“愛蒙”品牌旗艦店達700多家;在香港集團旗下的傢俱零售連鎖機構——“名華軒”(“More well”)推出的木質傢俱品牌“Land”，深受香港消費者的歡迎。

據郭華亮介紹，由於芝華仕主打功能性沙發，無論是質量還是舒適度都無可挑剔，由此價格也相當不菲。為了更深的挖掘市場空間，敏華控股進行了產品線的延伸，由原來的中高端定位的功能皮沙發也開始向布藝沙發進軍，“這種沙發更適合三四級市場。”

同時為了讓中國消費者接受產品，敏華控股推出了新的銷售策略。打破原來在歐美地區多采用的多組統一打包的銷售模式，開始以經濟適用房為主導，配合銷售單人或單個沙發。

據悉，目前敏華控股在國內的銷售模式是以經銷商為主，自營店為輔，兩者之間的比例為6:4。在市場佈局上注重科學，避免每個城市經銷商和自營店之間出現競爭。敏華控股對加盟商提供人員、客户接待培訓，具體經營則不參與，不收取加盟費;直營店則更注重市場佈局。郭華亮認為，混合銷售讓消費者有更多選擇，而結合本土需求，提升戰略管理水平，開拓國內市場的阻力才會降低。

郭華亮介紹，一般而言開店的成本在50萬元～100萬元之間。對於開店的頻率與速度，郭華亮進行了縝密的核算和分析。他認為，對每年業績銷售額低於50萬元的直營店，要考慮轉給加盟商來經營，業績低於10萬元、20萬元的直營店，則應考慮關停，因為運轉一個店面的基本費用為50萬元，盤點店面的盈虧平衡，可以為企業去除包袱，輕裝上陣，企業規模攤子鋪大表面看來風光無限，但是適度地剝離不良資產，精良運轉，提升企業業績則會起到事半功倍的作用。

此外，高鐵業務成為敏華控股一個新的業務增長點。2010年，與中國高速鐵路列車製造商的唐山軌道、南車青島及長春軌道訂立協議，分批向其高速鐵路列車供應傢俱(包括沙發牀、沙發、桌子及椅子)及提供有關售後服務。

目前敏華控股的收入70%來自於出口。郭華亮認為，隨着中國經濟的發展，人們對於舒適和保健的日益重視，內地的市場潛力很大。如今頭等艙“芝華仕”沙發在影視明星孫紅雷的代言下，影響力快速提升，“最根本的還是產品的核心價值——品質。”

　　財務精而深

在加入敏華控股之前，郭華亮一直在美的集團工作，從最初的成本會計到2010年已經成為美的日用家電集團的財務副總監。如今郭華亮非常感激美的集團的廣闊平台，“在美的接觸白俄羅斯、阿根廷、巴西等國際業務，讓我知道什麼叫轉移定價，什麼叫税收籌劃，視野得以拓寬，其精細化管理的模式也讓我知道只有告別混沌管理，發展才能精而深。”郭華亮表示，敏華控股所在的家居行業也是勞動密集型產業，美的集團的很多經驗和管理之道都可以得到很好的應用。

對於沙發的質量，敏華控股絲毫不敢怠慢。敏華控股有四五個專門的測試車間，用來進行海綿耐壓測試、沙發疲勞測試、馬達測試等等，沙發各組成部分的密度多少、硬度多少、回彈多少、壽命多長都有詳細的標準。截至目前，敏華控股自主研發的產品已獲得200多項專利，參與起草並通過多個標準，如《多功能活動伸展機械裝備》、《傢俱中富馬酸二甲酯含量的測定》等。生產過程中必須執行嚴格的標準，如沙發使用的合金架就按照歐美人的體重經受住了26萬次測試，這意味着即使每天使用10次，其合金架也可以使用約71年。

為了保證沙發的耐用，敏華控股採用從歐洲進口優質奶牛皮，但隨着2012年意大利、巴西、阿根廷等產地皮革成本的增加，由此使得公司毛利率下跌至34%。對於去年全年業績毛利率的下降，敏華控股總裁黃敏利認為，受皮具價格和銷售管理費用雙重攀升，未來皮具的價格仍會上升，但是集團透過加價和增加更多的布藝梳化門店，以減輕皮革價格的升幅壓力，目前真皮佔生產成本的.比例由2011年的46.1%,降至今年的35.8%。

另一方面，人力成本的不斷攀升也是一個重要考驗。據郭華亮介紹，目前一個皮革切割工人的工資已達3000元到4000元，為了降低成本黃敏利果斷決定從國外進口先進的電腦掃描皮革切割機，由此每年可以節約2%的用工成本。

郭華亮表示，由於黃敏利的重視，敏華控股在財務管理上非常極致。此前在美的集團工作過近10年的郭華亮坦誠，“在一定程度上，敏華控股在某些方面比美的管理得還要細緻。”雖然很重視成本控制，但這卻不意味着產品質量可以降低，為此敏華控股依然堅持從世界500強企業進口優質的沙發內部支架，而且黃敏利親歷親為，親自參加重要的招標項目，牢牢地把握產品質量。

作為亞洲最大的功能沙發生產製造基地，敏華控股擁有多個生產製造中心，以廣東為基地，深圳和惠州兩地為主的工業園總佔地面積超過50萬平方米，在長三角地區投資興建佔地面積超過20萬平方米的吳江敏華生產基地也將投產，為長三角及周邊提供更為豐富的產品。

由於功能性沙發領域的利潤較高，很多競爭對手都在伺機而進。一方面是海外出口毛利的下滑，一方面是國內競爭的加劇。對此郭華亮強調，加強資金、存貨和應收賬款等資產的風險管理更為重要，經營活動現金收入比、存貨週轉速度、應收賬款週轉次數、總資產週轉率和現金週期等主要營運指標的落實更要粗獷與精細適度搭配，“存貨週轉率一定要適合集團的運轉需求，作為CFO，縮短存貨週轉率，用好有限的資金對企業而言，不失為在危機中盤活資金、降本增效的有效途徑。”

　　預算廣而控

在美的集團經過10年曆練的郭華亮，深知管理一個企業注重細節固然重要，但若缺乏全局觀，則可能讓企業走一些不必要的彎路，而廣納全局的預算管理，則會幫助企業有利地屏蔽風險。“例如在去年，我們就通過預算，針對當下的形勢提前制定了應對策略。”

期間費用，郭華亮認為不可小視。期間費用如果粗放式管理，比如廣告費用只是用的時候來管，而不是回過頭來細緻的進行對比分析，就會使資金造成不必要的浪費，對於影響甚微不必要的廣告支出，則要堅決砍掉。“期間費用應儘可能細化，減少不必要的預算，廣告費、安裝維修費、物流費用等按照權責發生制執行，才有可能取得預期的效果。”郭華亮表示，對於重要營銷策略、銷售收款政策、採購付款政策、期間費用、毛利率等一定要做好動態的同比原因分析，而後在預算執行中，有針對性的診脈，與年度績效獎、利潤分配等利益掛鈎，會使預算的執行更為有利。

經過郭華亮的精心推進，2011年9月預算體制從無到有得以建立。對未來的經營活動和財務數據進行充分、全面的預測和籌劃，通過對執行過程實時監控，幫助管理者更加有效地管理，最大程度地實現戰略目標。郭華亮認為，通過全面預算加以固化與量化，預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程：以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，編制、反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。將目標利潤層層分解制定作業指標以銷售量、生產量、成本、資金籌集額等指標具體量化，通過監控發現未能預知的機遇和挑戰，這些信息通過預算彙報體系反映到決策機構，動態地調整戰略規劃，能有效提升企業戰略管理的應變能力。有助於控制開支，預測企業的現金流量與利潤等指標，及時發現問題，迅速採取應對措施，應對各種危機。

敏華控股經營預算單位包括出口業務、香港業務、高鐵業務、國內批發、國內自營、營銷中心、製造中心、管理中心。對於眾多的業務部門和管理中心，郭華亮強調預算單位要按“分層管理、逐級上報”的原則編報、審核、匯並，集團負責制定年度預算指導目標、審議並最終確定年度預算。敏華惠州、敏華深圳、敏華澳門及美國、國內自營等二級預算單位成立預算管理部門，在集團預算編制方案的指引下，負責制定本單位具體的年度預算編制方案。二級預算單位的預算編制方案應報集團預算管理部備案。二級預算管理部門根據本單位預算編制方案組織、指導、協調本級和下級預算單位的年度預算編制工作，負責審核、調整下級預算草案並報集團審批。各區域公司下屬一級經營單位、費用部門為三級預算單位，各三級預算管理部門負責編制本單位預算草案並報上一級預算管理機構審批。存在內部交易和資金往來的各單位，在編制預算時應做好內部溝通協調，各單位財務部門應嚴格驗證是否平衡，以保證各個單位數據的銜接與平衡。

在推進全面預算的過程中，郭華亮對能否全員參與全面預算的感觸最深。根據集團的經營和財務狀況，只有全員參與預算編制，與公司的發展規劃、預算單位的經營環境和經營情況相結合，緊密圍繞敏華產品質量和服務水平全面展開，才能進一步提升主要產品市場份額和行業地位，同時提高營運水平，控制資產不良率，防範經營風險。