2017年考研管理學基礎問答題專項訓練題

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　　1.為什麼競爭優勢是一種重要的概念?

答：競爭優勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其他競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。核心能力還可以憑藉組織的資產和資源為組織帶來競爭優勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。競爭優勢之所以重要是因為一個組織應當能夠有效地開發它的資源和潛能，以及開發它的核心能力，從而保持它的優勢。

　　2.質量管理怎麼成為一種競爭優勢?

答：如果實施得當，質量也可以是一種組織建立持久競爭優勢的方式。質量管理聚焦於質量的不斷改進。一個組織滿足顧客對質量的需求的程度可以使之有別於競爭對手，並建立顧客忠誠。不僅如此，在質量和可靠性方面持續的改進還可以建立起持久的競爭優勢。產品創新在建立持久競爭優勢方面的機會是較小的，因為創新很容易被競爭對手模仿。但是作為質量管理的一種基本要素，不斷改進是可以發展出持久的競爭優勢的。

補充：一個組織僅僅能夠創造競爭優勢是不夠的，它還應該能夠保持它，也就是説建立可持續的競爭優勢。

　　3.戰略管理過程的第1個步驟包含哪些內容?

答：包括確定組織當前的使命、目標和戰略。

⑵步驟2：分析環境——在分析外部環境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環境，以發現正在發生的趨勢和變化。只有當管理者確切地抓住了外部環境正在發生的變化，以及意識到它對組織可能產生的重要影響，第2步才算是完成了。

⑶步驟3：識別機會和威脅——在分析了環境以後，管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。機會是外部環境因素的積極趨勢，威脅是負面趨勢。注意：同樣的環境可能對處於同一產業中的不同公司意味着機會或者威脅，因為每家公司的資源和管理能力不一樣。

⑷步驟4：分析組織的資源和能力——內部分析提供了關於組織特定資源和能力的重要信息。如果組織的任何能力和資源是與眾不同的，那麼這種能力和資源就被稱為組織的核心能力。核心能力是組織主要的價值創造技能，它決定了組織的競爭武器。

　　4.當管理者分析環境和組織的資源和能力時，他應當收集哪些信息?

答：在分析外部環境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環境。步驟4的分析應該導致對組織內部資源清晰的評估(諸如財務資本、技術知識、有技能的員工隊伍以及有經驗的管理者等等)，它還應該指出組織在完成不同功能活動方面的能力(諸如市場營銷、生產、製造、研究與開發、財務、會計、信息系統、人力資源管理等等)。

⑸步驟5：識別優勢和劣勢——組織擅長的活動或者專有的資源構成組織的優勢。而劣勢是指組織不擅長的活動或非專有的資源，這些雖然是競爭所需要的，但組織並不能獨佔它。理解組織的文化以及它的長處和缺點，是步驟5的一個關鍵部分，這種考察通常被忽略。管理者應當意識到強勢文化或者弱勢文化對戰略具有不同的影響。

注：組織文化是一個組織的性格，它反映了共享的價值觀、信念以及行為規範，這些行為規範體現了“組織做事的方式”。①在強勢文化下，幾乎所有的僱員都能夠清楚地理解組織的使命是什麼，這種清晰性使管理者向新僱員傳遞組織的核心能力和優勢變得容易。當然，強勢文化也具有負面效應，它改變起來更困難，它可能會成為接受任何變革的嚴重障礙。②文化因素影響管理者對某種戰略的偏好。③組織文化還可以促進和阻礙戰略的實施。一項研究表明，文化與戰略相適應的公司，其績效往往高於那些文化與戰略缺乏適應性的公司。什麼是與戰略相適應的文化?答案是一種支持公司戰略的文化。

　　分析有哪些用途?

答：將步驟3和步驟5結合在一起，就構成了對組織內部資源和能力以及對組織外部環境的評估，這種方法通常稱為SWOT分析，即對組織的優勢、劣勢、機會和威脅的分析。確認組織的機會，以便發現組織能夠開發的市場區隔。

⑹步驟6：構造戰略——戰略需要在公司層面、事業層面和組織的職能層面上分別建立。管理者需要開發和評估戰略性的選擇，然後選擇能夠充分發揮組織的優勢和利用環境機會的戰略。步驟6的結果是組織制定出它所需要的戰略，成功的管理者將選擇那些能夠使組織具有持久競爭優勢的戰略。

⑺步驟7：實施戰略——一個成功的戰略取決於成功的實施，不管戰略制定得多麼有效，如果不能成功地實施等於紙上談兵。

⑻步驟8：評估結果——即對戰略的有效性進行評估，決定需要作出哪些必要的調整。

6.為什麼實施和評估是戰略管理過程的重要步驟?

答：即使最佳的戰略也可能失敗，如果管理當局不能恰當地實施和評估的話。

　　7.區分穩定性戰略和緊縮戰略。

答：⑴大戰略——穩定性：穩定性戰略的特徵為基本不進行重大的`變革。這種戰略的一些做法包括：通過提供同樣的產品和服務持續不斷地服務於同樣的客户，保持市場份額，維持公司的投資回報率。管理者什麼時候應當追求穩定性?當他們對組織的績效感到滿意，同時環境是穩定的和安全的，他們認為可以安於目前的狀態，不必進行重大的變革的時候，這種情況下可以採取穩定性戰略。通常當一個組織的管理者滿足於堅守他們原有的事業，不願意進入新的領域時，他們實行的就是穩定性戰略。⑵大戰略——緊縮：緊縮戰略用於處理組織的劣勢，這種劣勢導致績效的下降。當組織面臨績效困境時，緊縮戰略有助於使之穩定經營，激活組織的資源和重新恢復競爭力。

　　8.描述組織追求增長戰略的不同方式。

答：大戰略——增長：增長戰略意味着企業不斷地提高經營的層次，尋求擴大組織的經營規模。增長可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來實現。①直接擴張方式(又稱集中方式)是從內部提高企業的銷售額、擴大產能或擴大員工隊伍，它不是通過收購和兼併其他企業，而是通過擴大原有業務來增長。②縱向一體化是試圖獲得對輸入(後向一體化)、輸出(前向一體化)或同時對二者進行控制。對於後向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應商;對於前向一體化，組織是通過對輸出(產品或服務)的控制從而擁有自己的分銷商。③橫向一體化：公司通過合併同一產業的其他組織的方式實現成長，即合併競爭對手的業務。④多元化：包括相關多元化或非相關多元化。相關多元化是指公司通過合併或收購相關產業不同業務的公司而實現增長。非相關多元化是指公司通過收購和兼併不同產業、不同業務的公司而實現增長。

　　矩陣説明了什麼?

答：當組織的公司戰略包含多種業務時，管理者可以運用公司業務組合矩陣來對業務組合進行管理。第一個廣泛應用的業務組合矩陣稱為BCG矩陣，它是由波士頓諮詢集團開發的。目的是確定哪項業務可以提供較高的的潛在收益，哪項業務在消耗公司的資源。⑴二維：預期的增長率(高/低)、市場份額(高/低)：①現金牛(低增長，高市場份額)。落在這個象限的業務可以產生大量的現金，但是它未來增長的潛力是有限的。②明星(高增長，高市場份額)。這些業務處於快速增長的市場中，並且佔有主導的市場份額，它們對現金流的貢獻取決於投入的資源。③問號(高增長，低市場份額)。這些業務處於有吸引力的市場中，但只佔有較小的市場份額。④瘦狗(低增長，低市場份額)。處於這個範疇的業務不產生或不消耗大量的現金，但這些業務只有低市場份額和低增長率。 ⑵BCG矩陣的戰略含義是什麼?①管理者應該儘可能多地從現金牛身上收穫現金，而限制在這些業務上的新的投資;②利用從現金牛事業上獲得的大量現金，投資於明星業務和問號業務，這些業務具有增長潛力。對明星業務的大量投資將有助於這些業務的增長和保持較高的市場份額。當然，隨着市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業務也會演變為現金牛。③對於管理者來説，最難作出的決策是關於問號業務，通過仔細地分析，其中一些業務將被出售，有些業務將可能轉換為明星業務。④瘦狗業務將被出售或者清算，因為它們的市場份額很低，增長的潛力也不大。

　　10.組織的事業層戰略追求什麼目標?

答：事業層戰略尋求決定組織應該怎麼在每項事業上展開競爭。對於只有一條業務線的小型組織和沒有實行多元化的大型組織，業務層戰略通常與公司戰略相重疊。但對於有多項事業的組織，每一個分部都應該有它自己的戰略，這些戰略定義了該分部服務的顧客以及應該提供的產品和服務。當一個組織有多種不同業務，每一種業務又相對獨立和有自己的戰略時，通常稱這樣的部門為戰略事業單位。