如何設計寬帶薪酬

引導語：我國企業想要採用寬帶薪酬，就應採取有力的措施儘量避免其侷限性，讓寬帶薪酬真正成為激勵員工的利器。以下是本站小編分享給大家的如何設計寬帶薪酬，歡迎閲讀!

　第一，薄弱的管理基礎的制約。

西方國家的企業在管理基礎上已有上百年的經驗支撐，所以其實施寬帶薪酬管理基礎相對堅實。在我國許多企業中,管理基礎特別是與人力資源管理相關的環節非常薄弱。而寬帶薪酬要求企業的人力資源管理基礎工作比較紮實,具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。我國很多企業的人力資源還沒有真正實現市場化，傳統的薪酬管理模式沒有理順。這樣的企業如果匆匆導入寬帶薪酬，難以取得理想的效果。很多企業急於提升員工激勵水平,但很少認識到人力資源管理是一個非常複雜的系統,忽略了人力資源管理系統內部所存在的各種聯繫和邏輯關係,看到別的企業引入寬帶薪酬取得了良好的效果,便匆忙導入寬帶薪酬,幻想單純以薪酬設計這樣的單項的改革來迅速提升人力資源管理水平特別是激勵效果,在這種情況下實行寬帶薪酬的效果可想而知。

　第二，企業戰略與薪酬戰略的錯位。

寬帶薪酬理論認為, 企業戰略對寬帶薪酬的需求與配合是引入寬帶薪酬的重要前提。企業戰略決定着人力資源管理戰略, 人力資源管理戰略又決定着薪酬戰略。在企業生命週期的不同階段, 企業戰略有所不同, 因此在進行薪酬體系設計時, 要注意企業生命週期對薪酬戰略的影響。在我國，大多企業通常實行統一的薪酬制度，這使得企業的薪酬戰略在很大程度上與企業的經營戰略脱鈎或錯位。一些企業聲明將股東的長期利益作為它的戰略目標, 但企業的薪酬制度卻重點獎勵短期經營業績, 導致了薪酬實踐與經營戰略的錯位。這往往造成企業人才流失、績效管理水平低下等一系列嚴重後果, 進而導致企業人力資源管理總體水平下降。如果企業的薪酬戰略不明確,引入寬帶薪酬就會無章可循,難以取得預期的效果。

第三，與強調晉升的文化存在衝突。

在我國企業中，職位晉升對員工來説是一種相當重要的激勵手段，這是因為它不僅激發員工掌握企業特殊技能，激勵“同期”員工間競爭，更是上級對擬晉升員工整體素質的一種肯定。人們普遍認為,薪酬的增加只代表某一員工一段時期內在某一崗位上有業績上的突出表現,而職位的晉升則是對一位員工整體素質的肯定。但是採用寬帶薪酬以後，隨着職位等級的“扁平化”及職位數量的減少，員工晉升機會也大大縮減。對於大部分普通員工而言,就只有薪酬的變化而沒有晉升了。晉升產生的激勵作用得不到有效的利用，長此以往可能導致員工沮喪而失去進取熱情。部分優秀員工如果長期得不到晉職激勵,便會考慮“跳槽”到更能夠提供有助於自身職業生涯發展職位的公司。另外,研究也表明:同一職位中,當薪酬漲幅達到原來基準工資的175%時,員工在現有職位其能力的發揮就已達到較高水平,難有突破,在此階段的激勵手段如果是漲薪,員工會產生惰性和倦怠心理,這無疑又是對實施寬帶薪酬模式的另一挑戰。

第四，造成了企業管理成本的上升。

一方面，寬帶的設計首先要在市場薪酬水平充分調查前提下進行。因此需要花費大量的人力、物力、財力來掌握市場薪酬水平資料，並在對其進行科學分析的基礎上結合本企業的特點來制定合適的薪酬結構，這無疑是一項浩大的工程;其次，企業每個薪酬等級中薪酬浮動幅度寬泛化，且當員工無法實現職務晉升轉為求高薪時會導致其專注於追求經濟利益時，企業對總體工資的控制能力將減弱，企業單個員工的工資控制點不精準。如果直線經理濫用薪酬決策權，可能導致資源浪費。而且,實際操作中也很難與市場薪酬水平對接,如果企業與市場對接並制定更具競爭力的薪酬水平,將意味着付出比其競爭對手更高的人力資源成本。另一方面,在傳統窄帶薪酬管理體系中,職位晉升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有內在自動控制機制,固定時期內薪酬增加幅度有限,而寬帶薪酬結構缺乏類似嚴格增薪自動控制機制,因此,寬帶薪酬結構中,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。

雖然我國一些企業已經開始實施寬帶薪酬,但受中國傳統“官本位”思想的長期影響,其薪酬結構中對於崗級數量的設置還是比較多,且各個崗級薪酬浮動範圍不夠大,無法完全適用創新型企業特有的企業組織特徵、員工特點,不足以發揮出最大限度的激勵作用,影響企業核心競爭力和市場競爭力的提升。

　第五，易加劇內部不公平感。

寬帶系統內部的不公平感主要源於同一寬帶內薪酬變動比率的加大。對於同一寬帶內的員工來説, 由於從事的是相同或相似的工作, 往往易於主觀認為自己與同事的投入相當, 在比較相差懸殊的工資水平時, 員工就會產生一種不公平感。同樣, 不同寬帶之間員工薪資水平的對比也會產生不公平感。一個因績效出色而拿到高薪的員工, 往往容易導致處在更高一級別上的管理者的不公平感。在上級管理者將自己的投入與下屬進行對比時, 由於所承擔的責任和工作職權範圍的不同, 上級管理者很容易認為自己的投入更大, 認為自己受到了不公平的待遇。

　第六，缺乏公正的績效評估基礎。

寬帶薪酬的實質是從傳統的注重職位轉變為注重績效,體現出業績比職位重要的思想,這必然導致績效評估成為寬帶薪酬的基礎。但在我國企業中，績效評估往往是扭曲的,很難做到位,譬如,重人情、講面子的心理習慣使人們很難秉公考核,講“圈子文化”的主管對員工績效評估存在主觀性,企業人際關係複雜,等等,這些都將導致績效評估失真。在我國企業中,有更多的信號噪音來降低個人努力和績效之間的依存度,個人努力與績效的函數關係很難界定,員工“搭便車”現象很普遍，這會嚴重影響績效評估的公正性。在這樣的'情況下采取寬帶薪酬，如果員工薪酬水平下跌,而員工又自認為其工作努力,則會使其懷疑管理的公正性、公平性、合理性,極容易造成企業內部、上下級之間、同事之間人際關係的緊張,甚至會給員工的心理造成不穩定感,從而對企業缺少歸屬感。由此,整個薪酬結構體系就可能遭到破壞。

因此，我國企業想要採用寬帶薪酬，就應採取有力的措施儘量避免其侷限性，讓寬帶薪酬真正成為激勵員工的利器。人力資源專家——華恆智信分析員指出企業在應用寬帶薪酬時需注意以下幾點：