雙因素理論在代工企業員工管理中的應用

引導語：雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格1959年提出的。以下是本站小編分享給大家的雙因素理論在代工企業員工管理中的應用，歡迎閲讀!

　一、雙因素理論的主要內容

雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格1959年提出的。該理論認為，員工工作積極性主要受到兩類因素的影響：一類是激勵因素，另一類是保健因素。所謂保健因素，是指當這些因素有缺陷或不具備時，會導致員工的不滿，反之，改善這些因素也只能防止員工產生不滿情緒，卻不能激發起職工的工作積極性，沒有激勵人的作用。這些因素主要來自工作環境，如公司的政策與行政管理、技術監督系統、與上下級和同事的人事關係、工作條件及薪金、個人的生活、工作的安全性等等。所謂激勵因素，就是指這類因素的改善，能使職工感到滿意，產生較高工作積極性。反之，當這些因素不具備時，員工並沒有不滿，只是處於積極性很低或沒有工作滿意感的狀態。這些因素包括工作上的成就感、工作上得到認可或獎勵、工作本身的挑戰性、工作的責任感、個人發展的機會、提升的機會等等。

赫茨伯格認為傳統的激勵手段， 如工資刺激、人際關係的改善、提供良好的工作條件等， 實際上屬於保健因素，都不會產生更大的激勵，但它們能消除不滿意， 防止產生問題。按照赫茨伯格的見解，企業經營管理者應該認識到保健因素是必需的，具備保健因素才不會使員工產生不滿情緒，從而調動和保持員工的工作積極性。不過它一旦使不滿意中和以後， 就不能產生更積極的效果。只有激勵因素才能使人們有更好的工作成績。因此，雙因素理論要求管理者必須充分注意工作本身對員工的價值和激勵作用。

　二、大型代工企業員工管理存在的主要問題

代工企業在工資刺激、人際關係的改善、提供良好的工作條件等這些保健因素方面有着很大的缺陷，因而引起員工的不滿;而來自工作本身的激勵因素包括工作上的成就感、工作上得到認可或獎勵、工作本身的挑戰性、工作的責任感、個人發展的機會等也較為缺乏，也就無法調動員工的工作積極性。這些問題主要表現在以下幾個方面：

1.高負荷勞動，低工資收入，員工不堪重負。大部分代工企業其實都處於微利的邊緣，從而限制了代工廠改善員工待遇的空間。來自美國權威市場調查機構iSupply的報告顯示：一款最低售價499美元的iPad，在“中國組裝”費僅為每台11.2美元，這一費用低廉得可憐，iPhone利潤200%而代工廠只拿2%。而且同行業競爭很激烈，代工企業只能以微弱的利潤爭取訂單，於是只能通過其他方法來降低成本，其中降低人力成本就成了其確保利潤的最重要手段。因此這些企業僅保障員工最低工資標準，迫使員工無休止地加班，而每天高負荷的勞動、工資收入低下都將帶給員工巨大的心理壓力。

2.效率至上，忽視人的'權利和發展，抹殺員工的個人生活。在大型代工企業，為了獲取微弱的利潤，效率成為企業最高目標，而員工的發展和生活被排除在外。一些企業把員工集中住在廠區內，“24小時在廠”，意味着一天的生活除了必要的吃飯睡覺就是在生產流水線上，一天24小時都被監管，沒有社會、文化生活，沒有個人生活。使得員工在勞動過程當中失去了人文關懷，失去了社會人與人之間的情感聯繫，很可能就會產生痛苦和絕望。

3.管理方法嚴苛，踐踏人的尊嚴。在一些大型代工企業，管理理念還停留在泰勒的科學管理階段，為了提高生產效率，制定嚴苛的企業規章制度和獎懲機制，並對工人進行強制性控制，沒有任何人情味。比如富士康一直實行嚴格的軍事化管理，等級制度嚴格，下級必須服從上級;尤其在基層管理層，管理方法粗暴，甚至經常發生管理人員及保安打罵員工現象;而由於管理人員可以直接影響到員工的利益，因此員工一般不敢投訴，就算投訴也沒有任何結果。因此，很多員工和他們班組長之間，已經處於一種高度緊張的狀態。這種缺乏尊重和個體關懷的管理手段，導致的後果是中層員工跳槽不斷增加，底層員工中存在很大的不滿情緒。

4.分工過於精細，員工缺乏工作成就感。勞動分工能極大提高效率，優化資源配置。但過於精細的勞動分工，會使大部分勞動者侷限在少數簡單的操作上，使其受到極大的負面影響。大型代工企業出於對利潤的追求，把流水線運用到了極致：一線工人是依賴IE來管理，每一條生產流水線的每一個員工的每一個動作細節都被分解;有的人幾年甚至十幾年下來，一直做的就是某一部件，對其他的組織或部件並不瞭解。工人長期在流水線上從事簡單、機械的重複勞動，使得很多人對自己的工作徹底失去興趣，產生職業倦怠。無論是高級技術工程師還是生產線上的工人，都感覺自己就是一個龐大機器上的螺絲釘，儘管每天忙碌不停，卻並不知道為何忙碌，更沒有任何工作上的成就感。

5.企業文化缺乏人文關懷，人際關係冷漠，員工沒有歸屬感。人文關懷就是關注人的生存與發展，就是關心人、愛護人、尊重人。但在很多大型代工企業，缺乏以人為本的企業文化。首先，管理缺乏人情。不合理的制度與環境，大大限制了員工之間的溝通和交流。比如，在富士康的生產車間，高強度的工作，苛刻的管理制度，加上對細節的苛求，使員工的神經每天都繃得緊緊的;不準員工交談和喧譁，不能接聽電話，無人頂替不能離崗。此外，被主管辱罵、被保安搜身及暴力對待時有發生，並且無處申訴。其次，同事之間人情冷漠，員工缺乏歸屬感。由於工作壓力大、管理嚴苛等原因，大型代工企業人員流動非常頻繁。而人員流動太快造成了員工之間互相不信任。例如富士康同住一個宿舍的十幾個人居然互相不知道姓名，也從來不打交道，人與人之間的關係異常冷淡。在這種除了工作還是工作的環境中，使得勞動者在勞動過程當中失去了人文關懷，失去了社會人與人之間的情感聯繫，員工的歸屬感越來越差。

三、雙因素理論對大型代工企業員工管理的啟示

大型代工企業運用的是泰勒的科學管理理論，把人等同為機器，以致抹殺了人性的尊嚴，使員工對工作感到厭倦與不滿。而現代管理理論強調“以人為本”，用人性管理來激發員工的工作熱情，用激勵機制來激發員工的主觀能動性。因此，在大型代工企業的管理中引入“雙因素”理論，對於克服大型代工企業員工管理的弊端，改善員工的管理具有啟示作用。

1.重視物質的保健作用。物質激勵是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。雖然薪酬是用來滿足員工較低層次需要的， 卻是員工生存和發展的前提。首先，提高員工的工資，特別是一線普通員工的工資。其次，薪酬發放應體現公平、公正、公開的原則，鼓勵多勞多得、優績優酬等。因為薪酬是“保健”因素中的重要因素，員工對此較為敏感，分配是否相對合理，對員工積極性影響極大。因此，企業一定要在員工付出辛勤的勞動後，給予他們合理的報酬，滿足他們的保健因素。

2.營造良好的工作環境，建設和諧的人際關係。良好的工作環境一方面能提高工作效率，另一方面能確保員工們的健康，因此，企業要儘可能為員工創造良好的工作氛圍。一是優化用工管理環境。在管理上要增加人文關懷，要加強對基層管理者的培訓，提高管理人員的自身修養，給員工更多的尊嚴;以誠懇的態度一視同仁地對待員工。二是建設和諧的人際關係。注意加強員工之間的和諧創建，着力營造相互關心、相互愛護的和諧工作處境，使同事間建立起平等、民主、尊重、信任的良好人際關係。三是善待員工，尊重員工的人格。只有員工的人格得到尊重，他們才會感到真正受重視、被激勵，對工作的熱情才會真正發自內心，他們才會更加努力工作來回報企業。

3.進行工作再設計，使員工的工作豐富化。工作豐富化是以員工為中心的工作再設計。企業可以鼓勵員工參加對其工作的計劃和設計，並讓他們得到信息反饋，修正自己的工作，使他們對工作本身產生興趣，感受到責任感和成就感。工作擴大化就是通過增加某一工作的工作內容，使員工的工作內容增加，要求員工掌握更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。工作擴大化的主要好處是增加了員工的工作滿意度和提高了工作質量。在管理中應儘可能地使工作多樣化， 增加靈活性， 減少單調性、枯燥性，讓工作具有挑戰性。要賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現自己的機會。當員工感到所做的是依靠他的努力和控制，從而認識到工作的成敗與其個人職責息息相關時，工作對員工就有了重要的意義，工作的效果也會更好。

4.構建以人為本的企業文化。企業要有凝聚力和精神動力， 就必須與時俱進，建設以人為本的企業文化。首先要充分體現員工的主人翁地位，尊重員工。即是要尊重員工的合法權利，尊重員工的人格尊嚴和勞動成果，進一步增強員工參與企業管理的積極性和主動性，增強其自豪感和歸屬感。其次是理解員工，就是要設身處地的為員工着想，理解員工的想法和看法。第三，要關愛員工。在心靈上給員工以關懷和慰籍，能產生很大感召力。要為多為員工排憂解難，創造一個舒適的工作環境。企業管理者要深入員工，瞭解他們的困難和需求，幫助他們，真正實現員工在企業中的地位和價值。

“雙因素”理論對企業員工有着重要的激勵作用，能充分調動員工工作的積極性與創造性。在我國大型代工企業的管理中， 一方面要最大限度地發揮保健因素的作用，消除員工的不滿，另一方面要充分發揮激勵因素的作用，激勵員工的生產積極性，提高工作效率。只有這樣，才能夠減少員工不滿意的因素，充分調動人的工作積極性，提高管理的科學水平。