企業文化與人力資源融合的理論模型是什麼

一、 概念界定

企業文化是一個仁者説仁、智者見智的概念，據不完全統計，目前世界上關於企業文化的定義已有300多個。為了統一認識、方便討論，在本文中，我們將企業文界定為企業主流理念和主流行為方式的總和。這裏的主流，有兩重含義：一是從人數上講，企業文化中的理念和行為方式是大多數員工根深蒂固的信念和已經成了習慣的行為；二是從影響力上講，企業文化中的理念和行為方式為企業主流人羣特別是企業家所推崇和支持，因而它們能在企業眾多的理念和行為方式中脱穎而出並佔據統治地位。

一般認為，企業文化有兩種狀態：

現實態。即企業中實際存在的主流理念和主流行為方式；

理想態。即為提升企業績效、增強企業核心能力而提出的，有利於企業實現其戰略目標的理念和行為方式。

從這個角度講，企業文化的建設過程，就是藉助和運用組織資源，通過一系列的手段和方法，把理想態的企業文化變成現實態的企業文化、並在新的現實態的基礎上，提出新的理想態的企業文化的這樣一個循環往復、不斷提升的過程。

二、 理論模型

雖然使理想態的企業文化真正轉化為現實態的企業文化的方法和途徑很多，但其中最重要的一條，是把企業文化和企業管理特別是人力資源管理緊密結合起來，不實現這種結合，企業文化和企業管理各行其是，那麼企業文化就難逃飄在空中的宿命。

企業文化和人力資源管理的融合是通過以下兩條途徑來實現的：

企業文化影響甚至決定人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。這種影響體現在兩個層面，一是現實態的文化對人力資源管理的影響，二是理想態的文化對人力資源管理的影響。前者表現在，企業在做人力資源管理決策的時候，必須把現實態的企業文化當作強大制約變量：當管理和現實態的文化擬合時，這個時管理將事半功倍，反之拂逆文化要求的管理將在執行的過程中遇到很大的挑戰和阻力，其結果很可能會事倍功半。但這並不是説，人力資源管理在現實態的企業文化面前就無所作為了，特別是當現實態的企業文化已被證明成為阻礙企業改革和發展的桎梏時，企業就必須敢於突破它。後者的影響是導向性的，即為了使理想態的企業文化落地，企業人力資源的管理決策應當與其相融而不能相左。後者之所以成為可能，是因為人們在做決策的時候，總有其背後的假設和價值取向，而這裏假設和價值取向，就其本質而言，就是文化理念的核心組成部分。

人力資源管理管理實踐體現企業文化的要求，從而為企業文化的落地提供強有力的支撐。這種體現，就其對象而言可分為兩類，即現實態的文化和理想態的文化。現實態的文化，是人力資源管理實踐如何繼承和延續其中的優秀成份，並改造和拋棄其落後部分。理想態的文化，從其落地講，主要是通過人力資源管理實踐來塑造的。人力資源管理實踐之所以能起到這樣的作用，是因為企業文化其實不外是理念和行為方式，而人力資源管理實踐，就其對象而言，是人，具體地説，是人的思想和行為，而這兩者是高度擬合的，正因如此，人力資源管理實踐才真正能成為企業文化落地最有力的工具。

三、 基本方法

基本方法要回答的'問題是，要強化現有態的文化並使理想態的文化落地，公司管理特別是人力資源管理工作應當做？或者説，我們怎樣才能使員工接受企業所提出的理念、從而按企業所希望的思維方式進行思考；又怎樣讓員工接受企業所提出的行為方式、從而展示出企業所希望的行為呢？許多企業的企業文化建設之所以最終失敗，很重要的一個原因就是沒有很好地解決這兩個問題。

抽象地説，解決上述兩個問題的辦法有：

曉之以情。即以擺事實、講道理的方式，使員工意識到，“我”原本就應當這樣想，就應該這麼做。在大多數情況下，這種方式是能夠奏效的。而且一經奏效，便能比較長久地維繫下去。

動之以利。利用人趨利避害的本性，通過各種利益刺激如獎勵、晉升、懲罰等，引誘或迫使員工改變行為模式，從而展示企業所希望的行為。這是文化功利性的又一表現：不但企業在建設文化的過程中有很強的功利性，而且受眾的角度講，員工接受企業文化也是有很強的功利性的。沒有功利作為背後的支撐，即使現在是“主流”或盛行一時的東西，也將逐步隨時間的推移而消逝。儒家文化之所以在統治中國社會二千多年後會漸趨式微，其根本原因在於，上個世紀新文化運動以來人們學習儒家文化的功利動機的消亡。

治之以規。從營銷角度講，曉之以情和動之以利屬於“拉”範疇，即通過説服教育及利益刺激使員工主動接受企業文化。這無疑是很好的手段，但是要想更好的效果，我們還應當配之以“推”，即（1）通過制度化工作，將企業文化融入企業組織設計、流程重組、制度重構之中；（2）通過執行制度和日常管理，迫使員工接受企業文化主張的理念和行為方式，使之真正成為企業的“主流”。治之以規是企業文化建設中挑戰性最大的工作，企業文化建設成敗在很大程度上取決於企業在這方面的執行能力和執行藝術。