企業文化與績效考核的關係有什麼

企業文化與績效考核都會企業發展的重要內容，然而很多的人都不知道企業文化與績效考核有什麼聯繫。下面為您精心推薦了企業文化與績效考核的聯繫，希望對您有所幫助。

　　企業文化與績效考核的關係

企業文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導、影響作用。反過來，企業文化最終要通過企業的價值評價體系(績效管理體系)、價值分配體系來發揮其功能，通過績效管理有助於實現從企業價值觀到在全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過程，因此企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關係。績效管理運行比較好的企業的企業文化都無一例外的強調以下兩點：一是績效導向，二是無縫溝通。

　　企業文化與績效考核的區別

績效考核是一個很好的工具，但是，當公司管理者不能很好地把企業戰略目標與他們日常的營運活動聯繫起來，不能意識到績效考核與企業戰略的內在聯繫，當然就不能推動公司戰略的成功實施。由於績效指標不能與企業戰略發展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業要求之間的擬合程度。

出現泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業文化的脱節。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業的文化。然後再在融合中改進企業的文化。

績效考核是一個不錯的外來工具，當績效考核的原則與指標與企業文化出現衝突時，對企業文化的破壞是顯而易見的，企業文化的破壞又成為企業可持續發展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的説法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。然而，當索尼公司的績效考核脱離了公司原有企業文化中的創新精神、團隊精神和挑戰精神時，其永續發展的動力消逝了。

績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效指標是績效考核中的考核要素與考核內容，即確定的是績效考核“考什麼”的問題。績效考核要保證實現戰略導向，實際上就是通過績效指標的設定來反映出導向的。為了保證績效考核的戰略導向，績效指標的設計應符合以下條件：分出評價層次，抓住關鍵績效指標。

績效考核必須要從員工的績效特徵中定性出關鍵成功因素，然後再去發現哪些指標能有效檢測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標。

考核指標要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點(或部門)的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用;考核指標要重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。

績效考核是一個工具，這一工具在企業能否落地生根，得到考核者和被考核者的認可併產生其管理價值，必須與企業的實際情況相結合。企業的戰略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業文化。

成功的企業很注重績效管理和企業文化的河蟹統一，阿里巴巴就是價值觀和績效注意結合的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有着嚴格甚至苛刻的績效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業績的，並不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

績效考核結果與員工薪酬等級直接掛鈎，企業希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，但是，績效考核的另一個重要功能，即職業發展功能被忽視了。

一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鈎可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時，可以分擔部門經營風險。

另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助於塑造員工和企業“同呼吸共命運”的企業文化。

　　績效考核的方法

與其中，在制定考核方案的時候參考部門的意見，那麼他們反對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的.參與，會發現其實企業管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。瞭解了這個初衷之後，他們也會向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進績效考核方案的推進。

其次，要引起公司管理層和部門經理足夠的重視。雖然説很多中小企業主時常將績效考核掛在嘴邊，然而並沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數情況下企業管理者告訴人力資源部門公司要採用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全矇在鼓裏，你想實施的時候又怎麼會有人聽呢。這就是企業管理者不重視績效考核的結果，只是簡單的把績效考核當成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。

再次，在績效考核制定之初，就應該和各個部門進行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運用得當，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現失誤的時候才能發揮效用，那隻能使員工產生牴觸的心理，永遠也無法客觀反映員工的真實水平。

其次，績效考核方案應該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應該有區別。以銷售部門和研發部門為例。銷售部門以銷售業績來計算績效工資，根據市場的情況和公司的經營方針、政策。適時調整銷售的計劃，將銷售和業績掛鈎，起到激勵的作用。通過績效考核發現優秀的員工，並加以重用。建設公司的梯形人才結構。合理調整人才結構。研發部門的績效考核應該以項目進展為依據，設立研發項目基金，如果能夠按期完成研發項目，則研發機構對項目研發基金分紅。根據項目的進展情況來確定研發基金是否可以進行分紅。通過這些獎勵措施，激發研發人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使項目如期完工。

績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業者足夠專業，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當中，對考核方案的推進和實施起到非常重要的作用。進行績效考核最重要的目的是促進績效目標的實現，因此採用“以結果為導向的過程的管理”，對於中小企業來説是非常重要的。因為中小企業並沒有完備的測評系統，能夠及時發現出現疏漏的環節。也沒有很好的預警機制，針對存在的問題進行及時的處理，要想在中小企業推行績效考核，對於人力資源部門來説也是不小的挑戰，所以，對中小企業人力資源從業者的要求是非常高的，既要有過硬的專業知識，又要有良好的溝通協調能力。

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