走出文件框框，人力資源的非常任務論文

亞洲區人力資源的現況，經歷了一場金融風暴後，亞洲區的人力資源專業正肩負難度極高的任務；既要應付裁員，也要維持員工士氣；增進員工表現之餘，也要保護僱員的利益；並要協助企業設計在經濟蕭條下的生存策略……

人力資源部，再不是負責填表和招聘的任務，更策略性的工作正等着他們處理。

人力資源舉足輕重

有關“人”的因素在企業中頓時成為極其重要的環節；如何以更少的人力資源獲得更大的生產力？如何改善員工的表現？……令亞洲區的人力資源界感到傳統的被動和支援的功能，如為員工填表，處理福利和招聘等事宜，已不足以應付今天的需要。以香港為基地的Aon Consulting的董事Patrick Manule指出：“我們有一整代的人力資源界的服務人員，從未處理過目前的經濟下調情況。”

但新的挑戰也帶來新的機遇。人力資源的危機令人力資源經理的角色日漸重要，他們可趁機為企業提供解決辦法，以加強他們的信譽及證明他們的價值。若他們做不到時，卻可能面臨被外界的人力資源顧問取代，而變得微不足道。

在八十年代後期及九十年代初，美國因經歷一輪的企業“減肥”行動，而令人力資源界的地位提升，最大的美國企業更經常將人力資源部的猛將晉升至副董事長的級數。亞洲區的人力資源人員，也隨着企業的轉型和經濟危機的考驗，而跳出傳統的角色，企業的主管層要求他們在減少人手和節省成本方面提出建議；而員工則期望人力資源人員可代他們發言。

裁員凍薪 “小心輕放！”

人力資源人員要處理最棘手而敏感的問題，必然是裁員凍薪了。在處理這些問題時，人力資源人員要認清企業的前景，然後考慮一連串的可行方法：凍薪？裁員？還是以其他方法減少人手。可以肯定的是，這總會令勞資雙方關係緊張，如果在過程中的任何環節處理不當，便會闖出禍來。

缺乏經驗的人力資源經理會弄出錯誤來，例如他們未能掌握機會，以再培訓和重新調配工作等措施加強員工的信任，及贏取他們的忠心，只顧裁員或以不憐憫的心態對待員工的困境。無論大企業或小公司同樣會犯錯：它們操之過急，未作周詳準備。如香港電訊公司曾嘗試以“一刀切”的方法減薪，要員工答應，否則會遭遣散。這樣只會削弱員工的士氣和破壞公司的公眾形象。但許多時人力資源部其實沒有參與討論解決方案，只是執行既定事實而矣。

求諸外力以補不足

正因傳統的人力資源人員沒有處理裁員凍薪的經驗，及其衍生出的種種問題，這造就了外界人力資源顧問的機會。Davidson Asociates的大中華區執行董事Jon Rittger指出其公司的人力資源顧問工作在去年的收入已增長一倍。

而在吉隆坡的Professional & Organization Development的執行董事Thomas Chow也指出，該公司去年已有十二個涉及企業裁員的工作計劃。他強調處理裁員要先有縝密的計劃：由清晰地傳遞信息給員工，以至給予員工在最後工作天的妥善安排。

有時企業確實需要外界人力資源顧問將一些事情弄清。如香港的一家人造聖誕樹生產商Boto，便找來外界人力資源顧問評估它所有的十個部門經理的技巧，以便為公司的將來作策劃。公司的董事Billy Chau更為這些經理定出目標，並將薪酬和表現掛勾。

Dairy Farm的區域薪酬及福利董事Dave Kohutynski表示，現時的.經濟環境提供了一個好機會給企業改變，人力資源經理要以清晰的商業知識去協助企業決策。而Kohutynski為Dairy Farm 引入加薪和花紅與表現掛勾的制度。香港人力資源管理學會會長麥平安説：“僱主正要求他們的人力資源人員有所回報。”現在僱主或未能取得他們所要的，但對那些有能力適應的人力資源經理來説，今天痛苦的學習經驗，會是明日成功之匙。

人力資源滲入每個業務

去年Sea Land 這家美國貨運公司要在香港裁撤三百人，同時也在亞洲區減少員工，身為區域人力資源董事的Christophe Gattegno 申述經驗：他的公司嘗試避免因裁員而引起災難性的迴響，他的工作是詳細分析每個行動可能帶來的正面和負面影響，並參與當中的發展過程。既然焦點在員工的數目，則人力資源部要確保他們均能為公司增值。故此他的部門就在去年進行了一次重組：在公司的不同業務部門開設了人力資源的職位，這新模式最大的障礙，是人力資源員工缺乏對商業事務和財務的觸覺，而他們要熟悉企業的日常的運作，才能對企業整體營運概念有更深入瞭解，作出具深度的決策。