國內績效考核研究現狀有什麼

我國對績效考核的研究也有很多,學者和諮詢公司對績效考核都有所研究。下面為您精心推薦了國內績效考核研究現狀，希望對您有所幫助。

　　績效考核研究現狀

績效管理定義

人力資源管理學家、北京工商大學教授李業昆在《績效管理系統研究》一書中提到績效管理是從員工績效管理出發,實現員工績效管理與組織的績效管理的整合,包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效效果應用等一系列環節的一個完整的系統。崔鳳玲提出,績效管理是有助於提高員工績效、使實際工作方向與企業戰略目標相一致的管理者與員工溝通的過程,在這個過程中,員工和企業都會成長。南京大學的教授趙曙明在書籍《績效管理與評估》中指出績效管理就是為了更有效地實現組織目標,由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術和方法與員工一道進行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續改進組織績效的過程。武漢理工大學的老師盛運華等在《績效管理作用及績效考核體系研究》一文中指出績效管理是員工與其直接主管之間的協議,共同協商、制定、評價工作目標的過程,它強調過程管理,注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調整等各個階段。

績效考核技術

南京師範大學教授潘勤等在《績效工資制與技能工資制的合理選擇》一文中研究了基於員工績效和能力的工資制度,我國的企業要麼只採用技能工資制,要麼只採用績效工資制,所以他們提出企業應將這兩種方法綜合起來實施。清華大學客座教授張鼎昆在文章《人類績效技術及其在企業中的應用》中研究了人類績效技術,他認為績效技術最大的價值在於其實踐性,根據系統論可將組織中的挑選、訓練、激勵及其規劃等全部歸入績效系統的範疇裏,文中他還將羅森伯格於世紀末提出的人類績效技術模型作了一些修正,從而績效改進程序包括績效分析、緣故分析、介入計劃的制定和調整、變革管理和成效考核五個步驟。復旦大學管理學院的鄭紹鐮等人在《分成制與相對績效評價機制及其效率研究》一文中強調了團隊激勵的重要性,給分成制裏的考核指標分配了權重,還設計了團隊成員的利益分享機制,這是對代理人績效的相對評價機制。

企業績效管理存在的問題

中央民族大學的老師張紅梅指出問題在於企業管理者與員工溝通不夠,導致員工對企業的戰略目標不明確,而且企業對員工績效的考核方法不科學。呂華認為我國企業在績效管理的過程中,誤把績效考核當成績效管理,管理者對員工考核時存在很強的主觀性,評價指標過於定量化,績效管理形式化他在《當前企業績效管理工作中存在的問題與對策》一文中主張企業的績效管理應以戰略為導向,構建一個適合本企業的績效管理體系。廈門大學教授朱建平指出企業績效管理存在個常見問題績效考核目的性不強考評標準不明確考評者主觀性太強管理組與員工之間缺乏溝通考核流於形式考核結果不透明沒有充分利用考核資源管理者對員工的態度易極端化績效考評的方法不科學管理者個人原因如光環效應。

王新安在《中國國有企業績效管理中存在的問題及其對策選擇》指出,我國的大多數國有企業都將績效考核當成績效管理,不重視績效管理,沒有與員工進行及時的溝通和交流。出現這個問題的原因部分是企業管理者自身觀念的錯誤,他們認為績效管理只是人力資源部門的.工作,忽視了績效管理其實是一個體系,需要整個企業的溝通與配合。文中還提到了美國企業績效管理,吸取經驗,並提出相應的對策。蔣麗春指出企業績效管理應該以人為本,不能只關注考評指標這些條條框框,她在《淺析我國企業績效管理存在的問題及對策》中提出應構建出較為完善的激勵體系,制定績效計劃之前應與員工進行溝通,實施計劃的過程中也應定期與員工溝通,之後員工還要反饋。

平衡計分卡的研究

呂鵬指出在實施平衡計分卡之前,應該充分了解平衡計分卡的來源和基礎。畢意文等人對政府發起了研究,發現將平衡計分卡引入公共機構是很有可能的。郭娟等人認為不僅政府可以引進平衡計分卡,而且營利性的組織比如企業也可以在績效評估的時候使用平衡計分卡。我國於年和澳門進行了平衡計分卡在國家政府和國有大型企業中實施的合作,主要是用於對政府領導和企業管理者績效的評估。不過政府部門和企業始終是有差異的,在平衡計分卡的實施上也有所不同,夏謙研究了平衡記分卡在企業中的運用,也剖析了政府機構中平衡記分卡的實施情況,同時還列出了兩者的相同之處和不同之處。

自改革開放以來,中國的企業不斷向西方國家的企業吸取經驗,學者也不斷學習西方的先進理論,並將這些理論和經驗運用到企業的實際運營中,也有所收穫。雖然我國的學者在向西方借鑑的基礎上有所創新,但創新成果很少,不是很有實踐效果。我們應該繼續努力,將相關理論與國內企業的管理和運營相結合,研究出適合我們自己的績效管理體系。

　　績效考核的涵義

績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。

員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。

　　績效考核方法

1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在 羣體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更為細緻的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分佈法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核進行之前就設定好績效水平的分佈比例，然後將員工的考核結果安排到分佈結構裏去。

5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多采用的方法， 管理者通常很強調利潤、 銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在 目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

8、敍述法：在進行考核時，以文字敍述的方式説明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。

9、360°考核法：又稱交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客户評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題並進行改革提升。找出問題原因所在，並着手擬定改善工作計劃。

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