案例分析：供應鏈管理-少而美

應屆畢業生小編為大家整理了部分關於供應鏈管理的案例分析，有需要的朋友可以看看哦，希望能夠幫到大家。

面對當今的商業環境、市場機遇，企業需要建立起靈活而成熟的全球性供應鏈體系。而這通常就意味着發揮創新思維，與第三方專業服務商組成戰略伙伴關係，依靠後者的力量來提供關鍵的供應鏈能力，從而達到提升企業運作效率和效力的目的。

作為德國著名汽車製造廠商，寶馬集團素以設計精良、做工優美等優勢見長。然而，2001年末，該公司卻出人意料地宣稱：將對其相當一部分設計任務及X3新款運動車型的整車生產實行外包。合作對象梅格納斯特耶(Magna Steyr)公司是一家機動列車及汽車系統製造商。按計劃，寶馬X3車型將於2004年面市。因此，梅格納公司決定在奧地利格拉茨市設立生產基地，計劃日產X3車300輛。

實際上，這則消息告訴我們，寶馬集團已經確立外部合作伙伴，並將就其最核心的業務職能與之展開合作。毫無疑問，核心業務職能是任何企業賴以生存的關鍵。而這種合作之所以得以實現，究其原因就在於寶馬集團將所謂“以客户為導向的銷售與生產系統”與外部企業生產流程進行整合。因此，他們能圍繞自身產品向消費者提供一切相關的客户服務。

寶馬集團將其供應鏈中至關重要的環節轉包給一家外部企業。僅此一點就足以清晰地證明，供應鏈管理這份多年來與企業生存息息相關，令人愛恨交加的苦差兒，如今已經成為企業發展的一項戰略性機遇。也就是説，它不僅為企業降低成本、提高資產利用率提供了一條嶄新的途徑，更為重要的是，它還有助於推動企業增長，提高客户滿意度。

如今，伴隨市場全球化、產品生命週期不斷縮短、客户預期日益增長，這些因素綜合起來都需要企業建立起更為成熟、複雜的全球性供應鏈體系。這無疑為企業發展開創出嶄新的機遇。如今，在許多企業，一些最富創新頭腦的專業人才正不懈努力，致力於研究供應鏈的重新配置。其根本出發點就在於，面對企業是否應保有內部關鍵供應鏈環節的問題，創新者們抱有一種“少而美”的觀點。如今，上至尋求供應商、原材料採購，下至生產製造，物流及服務管理，企業諸多經營活動都可通過外包第三方專業供應商的途徑，來獲得更高的效率、效力和靈活性。同寶馬一樣，許多精明的企業也向外部合作伙伴伸出了合作之手，並把它們納入自身供應鏈的關鍵環節。如此情況下，整個供應鏈的開放程度高達40%-70%。

合作的藝術

對企業高級管理層而言，全面調整傳統供應鏈運作方式要取得最佳的效果，從心理上，首先就要作好加強專業化合作的準備。譬如，企業產品部門最終很可能出現自己的子供應鏈，由來自企業內外部的一系列環節貫穿其中。因此，實現供應鏈虛擬化，從而形成一個複雜、成熟的合作伙伴網絡，不斷更新，時時演變，這樣的企業才是未來的贏家。

在這方面，一些最前沿的企業已經率先打造出全新的供應鏈運作模式。

Zara 公司是西班牙規模最大的服裝生產企業之一。通過供應鏈重構，如今，他們已經在零售商店、公司總部以及集中化生產網絡之間實現了銷售數據的即時共享。該公司將供應鏈中大部分勞動密集型的環節外包給小型廠商。同時，Zara對這些小型廠商也作出了特殊的安排，包括提供必要的信息技術手段和物流能力，以便他們與供應鏈其他夥伴展開協同運作。結果，從產品設計直至上櫃面市，Zara公司某產品交付週期，從原來的數月時間一下驟減至幾個星期。

另一則例子就是微軟公司，他們新開發的Xbox遊戲機向該行業龍頭老大索尼PlayStation發起了針鋒相對的競爭。然而，這家軟件業巨頭並未親自動手，從事新產品生產。相反，他們與合同外包生產商Flextronics展開合作，後者不僅負責生產製造，還參與Xbox產品的設計工作。

那麼，面對企業自身發展，高級管理人員究竟應當如何運用革命性的思維方法呢?首先，我們要確立這樣一個前提，即通過供應鏈運作方式的重新思考，重頭開始，從根本上逐一構建每一環節，任何企業都能從中獲得切實的收益。不過，關鍵還在於要擺脱已有生產設施、分銷中心、倉儲設施，抑或既有合作關係的思維模式。企業管理層必須重新審視這樣一個問題：即何為企業理想的供應鏈體系?也就是説，能拓展企業額外收益增長、削減成本，從而達到大幅提升運作效率的目的。

當然，面對這一問題，並沒有一個固定答案，它應行業而異，隨不同企業而變，甚至按實際情況，年年不同。如果企業高層管理人員願意為此花費心力，他們會發現，其中還是有章可循的，總結起來就是要牢記以下幾大原則：

　拋棄舊的思維模式

從歷史上看，大部分美國企業遵循的是一種“萬事不求人”的供應鏈運作模式。通常情況下，企業控制着從生產到客户服務的整個流程。他們擁有自己的生產手段和分銷渠道，包括生產基地、倉儲以及車輛等等。直到10年前，美國企業的供應鏈當中，由外部企業擁有或運作的資產比例僅佔10%-15%。

然而，在歐洲，由於傳統中市場較為分散的特點，培育出強有力的外包傳統，特別涉及物流和運輸業等領域。不過，在歐洲，可供企業選擇的外包渠道也僅有屈指可數的那麼幾個。

無論美國，還是歐洲，供應鏈通常被人們視為成本中心。事實上，多年來，許多企業高層管理人員就是這麼認為的。於是，便導致下屬管理人員陷入一種效率怪圈，誤認為改善企業運作績效的唯一途徑就是向成本要效益。結果導致企業陷入惡性循環而無法自拔。 某些供應鏈環節根本無法發揮其應有的效力。

企業定位是否有利於其充分利用現有資產，獲取利潤，抑或從企業外部尋求更佳的成本途徑，以獲得更大的效益?對這一問題，企業領導層必須給予清楚的考量。雖然，重構供應鏈運作模式孰非易事，其結果和影響最終將波及大批員工、觸及企業已有投資項目，但是，他們應當認識到，此時，他們的競爭對手或許已有計劃與業內最佳夥伴展開協作。

許多時候，抱着客觀的態度，對企業現有供應鏈進行嚴謹、審慎的評估，而後便會得出這樣的結果：即企業供應鏈中，某強項環節完全有理由轉變為利潤中心。例如，Caterpillar下屬Cat物流公司向全球各地分銷母公司生產的汽車引擎、機動列車及其他零備件。與此同時，該公司也面向Land Rover等公司提供相同的服務。

　以客户需求為己任

這句話聽來似乎耳熟能詳。不過，在供應鏈這個問題上，值得我們去重温它的含義。站在供應鏈末端，從客户的角度重新審視企業供應鏈，您是否已經做到想方設法，以客户需求為己任?企業諸多分銷渠道是否能做到最大程度地互相支持?您是否不懈努力，始終為客户提供新的增值服務?

例如，通常情況下，消費者在大型零售商場購買美國通用電氣公司的電冰箱、洗碗機、空調及其他家電產品。這些大型商場備有庫存，直接安排向消費者發貨。然而，2000年，通用電氣與Home Depot公司合作，後者僅展示通用公司的產品，而不負責倉儲和商品發運。因此，每當有人來Home Depot 訂購通用公司生產的'冰箱或其他產品，都將由通用公司直接送貨上門。結果，大幅削減了倉儲成本。此外，對大型零售商家而言，由於無須保有庫存，因此，他們能夠展示更多種類、型號的通用產品。

又如，在水泥生產業中，訂單的不可預測性已經是司空見慣的事了。建築施工要求延期或乾脆取消的訂單高達半數。然而，正是在這種情況下，某水泥生產企業卻能把這種被動轉化為自身優勢。通過GPS全球定位系統、衞星通信等信息技術手段的運用，該公司能夠削減三分之一的車隊保有量，同時還給予客户20分鐘交貨的承諾(原本需要3小時交貨時間)。對於這種獨特的服務，客户自然十分滿意，也願意為此支付額外的費用。

選擇最佳的合作伙伴

直至最近，企業外包供應鏈重要職能可選擇的外包商家仍然屈指可數。不過如今，一個新興行業已經顯現出來，那就是合同服務商，他們能夠提供從設計和物流支持，直至維修管理與採購等整個系列的服務。

電子製造服務就是近10年來發展起來的一種合同服務企業。譬如，承接微軟公司Xbox遊戲機生產項目的Flextronics公司在全球28個國家均設有生產基地。該公司既為愛立信公司生產手機、又為思科系統公司生產路由器、既為惠普公司生產打印機，還為Palm公司生產PDA掌上電腦產品。(截止2002年4月中旬，該公司以11%的份額穩居電子製造服務業第二把交椅，僅次於佔有17%市場份額的Solectron公司)。

要從眾多合作對象中，甄選出最佳合作伙伴，孰非易事。它需要充分發揮你的想象力，或許還要準備好做出意外的抉擇。譬如，面對網絡零售市場嚴酷的競爭環境，Toys "R" Us公司與亞馬遜公司間並未暴發針鋒相對的殺戮與戰爭。相反，2000年8月，兩家公司攜起手來，通過合作充分發揮各自的優勢。Toys "R" us公司主要從事銷售與市場推廣，而亞馬遜則憑藉自身網絡技術優勢，負責網站開發、客户服務以及訂貨交付工作。兩家公司達成如此合作，僅花費了短短數月的時間與極少的啟動成本。

結果，網站及時啟動，它們得以共享當年聖誕節銷售旺季市場帶來的豐厚大餐。

有時，企業或許也要作出痛苦的抉擇：選擇合適的合作伙伴或許就要承認這麼一點，您的最佳夥伴或許正是您的直接競爭對手。譬如，對食品與飲料業巨頭雀巢公司而言，來自果汁生產業的Spray Cranberries公司就是它的競爭對手之一。然而，冤家聚頭卻和氣一團，他們就部分供應鏈結成戰略聯盟。雀巢公司最終將把Libbys Juicy 和Kerns/Libbys Nectars果汁的生產轉向Ocean Spray公司。目的很明確，這樣做雙方都能夠達成採購與分銷成本的節省。

就供應鏈各環節而言，展開外部合作的可能性可謂是數不勝數，從短暫而簡單的合作，到維繫長期、複雜的大型合作關係。因此，對如此多種重疊的合作關係，不斷演變的合作形態，某些企業或許會考慮增設專職高級管理人員，如首席風險官或首席合作關係管理人等，實施動態監管。總之，作為分佈世界各地的客户和供應商的耳目與手足，某些合作將對企業業務起到至關重要的作用。

依靠信息技術實現自我解放

其實，企業高層管理人員偏愛將供應鏈各環節完全掌控在自己手中不無道理。原因之一就是，能夠收到“一呼百應”的效果，通過某一渠道下達指令，便能即刻得到迴應。如今，伴隨因特網、移動通信設備以及各種服務軟件的湧現，無論合作伙伴在世界任何角落，企業都能與之取得實時的溝通與聯絡。

原因之二在於，對某些涉及敏感與企業產權的信息，高層管理人員始終是不願拿來與別人分享的。不過，伴隨網絡安全軟件、網絡安全設施及其他相關技術的發展，從某種程度上緩解了他們的擔擾。而對其他企業而言，需要的則更多是文化與觀念上的轉變，至上而下的推動，通過隨時與供應鏈合作伙伴展開信息互動來獲取切實的收益。

下面，我們來看看某些企業是如何充分發揮信息技術的威力，達到提升供應鏈響應能力與效率的目的。Adaptec公司身處迅猛發展的高科技行業，是一家數據通信硬件和軟件製造商。該公司通過網絡協同設計流程，將設在加利福尼亞州的公司設計人員與來自香港、日本和台灣的供應商進行實時鏈接。從而縮短設計交付週期50%以上，同時節省倉儲成本高達1000萬美元。

回過頭，再來看看Zara服裝公司運用的創新技術。該公司為每位店鋪經理配備了移動通信設備，以便他們就顧客反饋意見與購買傾向，實時地向產品設計師作出報告。因此，在短短一年時間內，該公司推出的新款產品數量驚人，多達12000項。與此同時，還積極有效地解決了庫存積壓產品的淘汰問題。

戴爾計算機公司憑藉網絡技術及其遍佈全球的供應商網絡，迅速調整，有效地解決了9.11事件後出現的供應鏈斷層問題。他們及時安排歐洲及亞洲生產廠增加產量，組織發運，填補訂單貨品的短缺。此外，戴爾還清楚地瞭解到訂單積壓狀況，分輕重緩急，逐一予以解決。與此同時，客户服務代表也知道，哪些配置的電腦能夠迅速裝配交貨，按時履約。以便對新的客户需求作出相應的疏導。

轉變傳統供應鏈思維模式

在今天的商業環境中，首席執行官面臨全新的市場機遇。在他們前輩領導者眼中，這種機遇簡直是無法想象的。如今的供應鏈運作方式不再需要延承企業代代相傳的固定運作模式，一塵不變，少有改進。今天，為了迅速抓住市場機遇，無論涉及相應工具、作業方法，還是外部業務能力，他們的選擇比以往要多得多。

如今，越來越多的全球領先企業正着手重新評估自身的供應鏈。他們打破傳統供應鏈的羈絆，甄選恰當的合作伙伴予以組合，實施供應鏈重構。不過，這樣做必然會引發另一個問題：即要打破數十年運作良好、習以為常的供應鏈體系，實施供應鏈重構，是否會面臨新的風險呢?答案當然是肯定的。

企業合作必然要面對一定的風險，包括產權信息的泄露、合作伙伴間的誤解與文化差異導致合作失敗、抑或是錯把本應控制在企業內部的重要供應鏈環節拱手送與他人。然而，如果企業因此而忽視逐一環節，重新審視自身供應鏈，並將其作為一種戰略性機遇來認真對待，那麼，他們將面臨更大的風險。理由很簡單，他們的競爭對手很可能率先拓展出創新的合作模式，從而導致本企業處於劣勢地位。對試圖改變遊戲規則，謀求市場領先的企業而言，能夠根據市場環境變化，通過靈活、高效的供應鏈運作，迅速及時地作出預判和應對始終是企業制勝的有力武器和法寶。