高層管理者勝任力分析

隨着各行業的迅速發展，管理環境日趨動態與複雜。從客觀實際來看，以往管理者過於重視硬件設施建設，而忽略了軟件環境的積累和營造，或者對其存在片面理解，認為只要引進高層次、高素質人才就行，至於這些人才是否具備與組織戰略目標、崗位要求相匹配的特徵則基本缺乏關注。

　　一、勝任力的基本內涵

勝任力研究的起源可以追溯到20世紀五十年代。John Flanagan首先提出了關鍵事件技術，雖然當時沒有提出勝任力的概念，但他確立了一種新的考察個體行為的方法。勝任力概念在管理界得到人們的廣泛關注，源於美國學者戴維・麥克萊蘭教授在1973年發表的《測量勝任力而非智力》一文。他指出，組織在人員的選聘和甄選中採用傳統的智力測驗、性向測驗、學校的學術測驗及等級分數等手段，不能有效預測其從事複雜工作和高層次職位工作的績效或在生活中是否能取得成功，同時對某些特定人羣還存在不公平性。為了試圖找出那些績效優秀者和績效一般者之間差異的最顯著特徵，他建議用勝任力取代智力，並把勝任力定義為：與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯繫的知識、技能、能力、特質或動機。他所指的勝任力有三個重要特徵：(1)與工作績效有密切關係，甚至可以預測員工未來的工作績效;(2)與任務情景相聯繫，具有動態性;(3)能夠區分優秀員工和一般員工。此後，美國關於勝任力的研究大多沿用Mc Clelland的概念。

我國對勝任力的研究始於上世紀九十年代，主要研究對象為企業的中高層管理者，大多數研究繼承了美國的研究成果。儘管這些研究尚處於起步階段，但是我國學者已經意識到勝任力的研究是選拔和培養優秀管理者的基礎，能對管理者的鑑別、培訓和評價提供具體的建議和指導。目前，國內學術界對勝任力普遍較為認可的定義是：與工作中卓越表現有因果關係的個人特質。勝任力研究就是找到這些特質，並提出相應的管理者發展計劃，強調勝任力的卓越標準。

　　二、勝任力研究在實踐中的應用

勝任力的研究在實踐中已經開始得到廣泛運用，主要有：

(一)基於就業者的勝任力研究。Mcber&company管理諮詢公司一直試圖區分高績效和一般績效管理人員的個性特徵。該公司研究的“Competency”不是與某個微觀組織的具體工作任務相關的，而是具有普適性的潛在性格特徵。他們認為勝任力是與優秀績效相關的個人特質、技能、知識和動機等。Hay Group公司基於30多年的勝任特徵研究，建立了豐富的勝任力模型數據庫，還開發了大量的勝任力評價問卷和測評表。該公司近年來開始關注管理人員和領導層的勝任力特徵因素，開發了相關的評價問卷和測評表。

(二)基於不同階段職業資格研究。1986年英國政府致力於開發本國的人力資源，創建管理認證機構，通過研究增強經理人員的才能來提高英國組織的績效。該機構將所期待的具有勝任力的職業經理人分為不同的職業階段：高層、中層、一線管理人員和主管人員，針對不同階段設置不同的績效標準。在不斷的完善中逐漸擴大到其他各級職業的研究中，構成了150個行業和專業的數千個職業標準，這些標準就是英國著名的國家職業資格體系 (NVQ)，也是英國第一個國家統一的職業標準。

(三)基於工作職能的勝任力研究。這類研究首先從崗位的性質、職責、職能等因素着手，分析出這類職位所必需的勝任力要素，再針對這類要素構建勝任力模型。

　　三、勝任力測評的主要方法

隨着勝任力管理體系的建立，新的測評技術不斷被開發出來。目前，得到廣泛應用的測評技術主要有心理測驗、面試、行為事件訪談法(BEI)以及評價中心。(1)心理測驗。主要包括認知行為測驗、人格測驗、速度測驗和難度測驗，等等。其優點在於操作簡便，記分和解釋比較客觀，而且反饋迅速，而缺陷在於組織心理測驗往往耗時耗力;(2)面試。面試包括結構化面試和非結構化面試兩種。其優點在於能夠得到比較全面的信息，設計週期比較短，而且使用比較靈活，有利於信息交流;而缺陷在於局面難以控制、效率較低、易受主觀因素影響等;(3)行為事件訪談法。該方法是通過對具體行為事件的訪談，來識別符合崗位要求和職業標準的勝任素質，以此建立勝任素質模型;(4)評價中心。評價中心是一種由管理人員、監督人員以及受過培訓的心理學家組成測評小組，讓應聘者經受2～4天的測試訓練，從而評價其勝任能力的方法。評價中心包含的主要方法有公文筐測驗、口頭表達測驗、角色模擬、無領導小組討論等。

上述方法各有其優勢與不足，勝任力的全面測評提倡四種方法的有效結合與相互彌補。目前，100%的測試採用結構化面試的方法，70%左右的測試在採用面試法的同時還採用心理測驗的方法，其中又有59%的同時採用評價中心或者行為事件訪談法。從效果上看，評價中心的預測效度為0.68，結構化面試為0.62，能力測驗為0.54，而人格測驗的效度只有0.38。評價中心的高效度是以全方位的測評方法和資深專業測評人士為依託的，其實施步驟繁雜，成本最高，對施試者和受試者都有較高的.要求。心理測驗雖比較容易實施，但在量表的編制和選擇上卻要消耗大量的人力和財力，才能滿足測試者的個性化要求。相比之下，面試易操作、成本低的特點決定了它必然成為人力資源經理常用之選。本文綜合應用了以上測評方法，並在實踐中根據樣本特徵有所側重。

　　四、高層管理者勝任力測評分析

企業的高層管理者是企業人力資源的重要組成部分，由於在企業管理決策活動中的特殊地位，其作用顯得尤為重要。因此，採用什麼標準來考評企業高層管理者的績效，受到了越來越多人力資源管理學家和組織行為學家的關注和重視。但是，生產和管理環境的變化已經使得傳統的職位分析很難滿足高新技術帶來的新要求。以勝任力研究與建立勝任特徵模型為基礎而確立的評價指標體系，是經過科學論證並且系統化的考評體系，體現了考評理論的精髓，真實地反映了管理者的綜合工作表現。

(一)勝任力指標體系設計的原則。在設計高層管理者勝任力指標體系時應遵循以下原則：

1、針對性原則。不同的崗位具有不同的工作性質、特點，需要採用不同的專業技術，選擇的測評指標也不同。對高層管理者設計指標要針對測評的對象和目的選擇指標，除了基本素質和管理能力，還要針對他們的決策能力、戰略眼光等特殊因素。

2、科學性原則。測評指標體系的設立應以心理學、管理學、領導科學等科學原理為依據，運用科學的分析方法，如工作分析法等，並結合國內外企業管理經驗來確定。

3、精煉性原則。測評體系的設計要體現少而精的原則。理論上説，測評內容越完善，指標體系越全面，就越能反應被測人員的素質。但是實踐證明，指標體系越少，越有利於測評工作的開展和信度的提高。因此，在測評中將提取最具代表性、最能反映測評對象的指標因素，做到既完整又精煉。

4、明確性原則。指標定義應明確，指標之間儘量避免交叉和重疊。

5、層次性原則。對於較複雜的人才測評，單層次指標往往不夠，必須設置多層次指標(二層、三層等)來多方面反映被測對象的測評點。

本文在借鑑國內外高層管理者勝任力指標體系的基礎上，依據指標體系的構建條件，綜合以上研究，提出自己的勝任力指標，將內驅力、知識、能力作為企業高層管理者所應具備的獨有勝任力，並將其作為績效考評的鑑定標準。

(二)高層管理者勝任力特徵與績效的相關程度分析。筆者利用參與湖南某知名農業上市公司人力資源項目諮詢的機會，在該公司選取了25名高層管理者人員進行勝任能力的評價，並收集他們的績效評價資料。首先由公司最高層評價這25名經理人員在3大勝任特徵上的表現，在各項勝任特徵中分別根據表1選取了在單位具有典型意義的能力要素，然後對這些要素進行評分。評分採用5點法記分，5為“優”、4為“良”、3為“中”、2為“可”、1為“差”。然後，分別求出每個被評價者的勝任特徵評分的加權總分。然後，對這25名中層管理人員2006年底的績效考評成績進行統計。

用SPSS軟件的相關分析功能，求被評價的中層管理人員的勝任特徵得分與其2006年底績效考評成績的相關係數，見表2。兩者相關係數為0.816，説明二者有着顯著相關關係。

勝任力研究在高層管理者測評中的應用剛剛起步，還有許多需要進一步完善的地方，特別是在構建出勝任力評價指標體系以後，開發測量各項勝任特徵的量表和工具是值得進一步探討的問題，而且企業選擇勝任特徵分析時一定要從自身的需求、財力、物力等方面綜合考慮。隨着對勝任力研究的逐漸深入，我們深信以勝任力為基礎的管理新模式將為企業帶來更多的收益。