企業創新的艱難之路
創新分兩種,一種是獨立初創公司,主要和風險投資有關;另一種是企業內部的Project Team,它在企業內部環境運作,那怎麼運作?現在有很多討論,也是很多企業非常大挑戰。就是説,大家都知道這個問題,但解決方案不清楚。
企業創新難三個原因
第一個問題,這時企業實際上在面對什麼難題?首先:我們説失敗乃成功之母,但從企業角度,實際上一個企業以前的成功經常是它之後失敗的原因,因為每個現有企業存在,一定是它有些地方做對,那做對,一定就是它現有業務,而整個企業主體,一般都圍繞它主流業務配置資源,但創新需要突破以往設置,然後它過不去。
第二,尤其是大企業,它對小市場沒興趣。這是企業戰略中一個基本原理,就是它往往會對一個新市場規模有“准入門檻”。比如美國很多企業要先問,五年內是否能把這個市場做到十億美金?有沒有可能?如果五年或十年做不到,它就不去花這個精力。這是一個Valuable business,因為企業資源有限,當然要投它認為可能做大的業務。
但問題在於,當時在企業預測這個市場規模時,不一定準;其次,你今天認識的.市場,可能明天就不是這個市場,因為市場會演化,所以早期對市場的定義實際上很模糊,而且很多創新早期都是基於猜測,這就導致企業會把很多機會放棄掉。
那企業這時對市場規模的判斷和VC有什麼不一樣?這可能要涉及我説的第三個原因,就是:VC對最終企業走進哪個市場不是很Care,他在乎的是Return,即你是否能把業務做大,把財務回報做大,或者説VC也會關心,但不會被限制太多,但大企業,它一定會關心往哪個市場走,而且一定會有限制,比方IBM,它現在一定會有幾個主攻方向,那麼它投資基本會專注它主攻方向。所以在原有企業中它實際上會有兩道關檻:一機制流程,二市場選擇。
總部和業務部門兩難關係
第二個問題,很多人説大企業沒創新意識,這不對,實際上很多大企業都有很高研發預算,但如果我們把創新分為三階段,一基於公司主業的創新;二有點像青少年階段;三國小以下非常早期創業項目。
然後這裏因為很多企業都有自己研究院,它比較容易做的其實是第一階段,然後第三階段也做得不錯,但最難最難的,經常是中間這個階段。
為什麼?因為當一個企業開發出一個比較好的有希望的東西后,它決定投入資源,但很多企業資源實際上是控制在誰手裏?這個資源還不僅是錢,它還包括人力、數據庫、人脈關係等等,很多時候,它實際上是控制在現有業務部門那裏。
這就構成了矛盾,因為“老闆”是個抽象概念,好比你要去和客户聯繫,誰和客户聯繫得最緊密?銷售部門;再好比你要大量工程師幫你規模做大,資源在誰手裏?工程師部門或產品業務部。所以,這些人會由於資源和權力產生的主觀因素,導致他很難配合。
這裏我要特別強調一下權力,企業一個不變的真理是:哪個部門收入最高,它在這個企業中肯定就有最大話語權,而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標準是什麼?自身部門利益。所以一般大企業,它很多資源和人力是掌握在業務部門即Business Unit手裏,而業務部門每年要報業績,甚至這個業績每季度都要跟蹤,所以就導致剛才説的創新第二階段它很難長出來。
因為第二階段它不僅涉及資源,還涉及組織過程,你怎麼去管它?給它什麼壓力?這中間需要一些真正的過程來做這些事,而你現有業務部門,很多時候設置時基本是為一個現有業務部門設置,它思維方式、對市場理解、對客户理解,都圍繞這套東西來做,而接管某個創新項目需要它花費時間資金和人力成本,所以這是企業侷限創新發生的一個大背景,就是:資源不在企業總部,而在各業務部門,那你怎麼讓這些業務部門去配合你總部的創新需求?
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