績效管理的邏輯是什麼

導語：企業在操作績效管理的時候，一定要做好充分的宣傳，讓企業的管理者和員工對什麼是績效管理，接下來讓我們瞭解一下績效管理的邏輯吧!

　　一、錯誤的行事邏輯——為考核而考核

如果有人向你請教績效管理的當務之急這個問題，你的答案是什麼?是績效考核制度的制定?是考核量表的設計?是經理的填表?依據我的經驗，這些答案都可能會成為某些企業的首選。很多事實已經表明，企業引進績效考核的最主要的目的就是要解決績效工資的界定問題，而要界定績效工資，就要進行績效考核，要進行績效考核，就要設計考核量表，就要讓經理填表並確定等級，這幾乎已經成為一些企業操作績效管理的行事邏輯。

這種行事邏輯可以簡單歸納為——為考核而考核。

它的典型表現是：當企業高層認為工資需要調整或人員需要整合分流的時候，他們就要求人力資源部在最短的時間內製定績效考核政策，設計考核量表，以最簡單的形式，即以最方便直線經理填寫的方式，發給經理，讓他們在規定的時間內對員工的績效表現打分，並確定等級，然後，企業根據各個部門的考核結果決定員工的工資或解聘。

下面，分析一下這種行事邏輯的利弊。

它的好處很明顯也很簡單，就是節省時間、節約成本。一個熟練的績效主管在幾個小時內就可以完成一套看起來還不錯的績效考核制度。當制度制定出來以後，按照這種行事邏輯，績效主管只需要把設計好的考核表按每個部門的人頭數複印下發，在規定的時間督促直線經理把表格填好並收回即可，整個過程操作下來，如果快的話三個工作日就可以完成，既節省了時間，又節約了管理成本。

但最具諷刺意味的是，它的壞處正是源於它的好處，可以簡單歸納為以下幾點：

1、它容易使經理忘記這項工作的意義。由於這種方法簡單、易於使用、標準化，很容易使經理忘記為什麼要做這項工作，認為填完表後就萬事大吉。一個經理可以在十到十五分鐘內處理完一份考核表，但如果經理做的就是這些，那麼它帶來的害處的概率比帶來益處的概率還要大。因為我們的目標並不是完成填表而是要提高績效，沒有一種表格本身就能夠幫助我們提高績效。

2、它不能提供經理和員工共同認可的標準。由於考核量表是由人力資源部事先設計好的，考核項目和考核標準都已經標準化，沒有針對員工的職位設計個性化的考核內容，無法保證經理和員工都能認可。這就容易導致經理和員工之間因為績效考核標準模糊不清而進行爭論甚至對立，造成隔閡甚至激化矛盾。

3、它不能提供幫助員工提高績效的信息。由於考核量表沒有針對員工的職位進行鍼對性的設計，使得它根本無法提供對員工提高績效有幫助的信息，也因此造成績效考核工作表面化、形式化。

　　二、理解農事規律

從以上的分析可以看出，這種把制定績效考核政策、設計考核量表、填表考核的為考核而考核的行事邏輯顯然是錯誤的，它不但不能幫助企業擺脱績效管理困境，甚至還會把企業推向更加混亂的那一端，無法掙脱。

那麼，績效管理應該遵循一種什麼樣的行事邏輯才是正確的呢?要回答這個問題，先來聽聽史蒂芬·柯維關於農事規律的觀點。

柯維先生在《要事第一》裏指出：“理解外在事實如何起決定作用的一個最好的辦法就是想一想農事規律。在農業上，自然規律制約着耕種，決定着收穫，對此我們很容易理解和認可。但是在社會和公司文化中，我們不知怎麼就認為自己可以置自然過程於不顧，弄虛作假，而且還能得手。”

違背農事規律的最常見的例證是上學期間為通過考試而“臨時抱佛腳”。在學生時代，許多人都有過臨時抱佛腳的經歷。

由於平時安排了很多娛樂活動，忘情地做着自己喜歡做的事情，疏遠了學習，忽視了平時的積累，臨近考試卻不得不臨時抱佛腳，通宵達旦地温習功課，將通過考試的希望寄託於一夜之間。

當然，對於平時疏於積累，忽視學習規律的人來説，這自然能起到一定的作用，許多人就是靠臨時抱佛腳通過了考試，獲得了學位。

但是，許多人後悔自己上學時為應付考試而臨時抱佛腳，因為他們發現他們所獲得的學位和自己的智力開發並不成正比，本該熟知的知識自己並不掌握，本該熟練運用的技巧到自己那裏卻顯得很笨拙。

於是，柯維強調説：“你能想象在農事運作上臨時抱佛腳嗎?你能想象春天忘了播種，整個夏天又混過去，然後到了秋天大幹一場——翻土、播種、澆水、施肥，然後就期待着一夜之間大獲豐收嗎?”

反觀績效管理的實踐，企業管理者違背農事規律、臨時抱佛腳的現象並不少見，甚至可以説是相當普遍。

在企業績效管理中，違背農事規律的主要表現有：

1、沒有完整的實施計劃

正如我們前面所提到的，當前企業績效管理的現狀是，績效考核只有被用到的時候才被提及。當某個特定的時刻到來的時候，比如年終的加薪，比如遭遇困難時的裁員，企業才開始臨時抱佛腳，將沿用多年的績效考核量表再一次拿出來，發放給經理填寫，硬性地對員工進行分等。

而對於企業為什麼要實施績效管理，實施績效管理要做哪些工作準備，如何實施才能收到更好的效果，以及實施的過程中需要注意哪些問題，企業沒有做更多的研究，更沒有制定詳細的實施計劃。

2、過分注重考核而忽視過程的管理

企業往往過於強調績效的重要性，將績效考核等同於績效管理，過於強調績效的形式，對績效表格的設計與考核項量化表現出了極大的關注，傾注了大量的精力。相反，對應該加以重視重點研究的績效溝通、績效輔導和反饋等更為重要的管理工作卻棄於一旁，置之不理。

3、忽視直線經理的作用

企業高層往往認為績效管理是人力資源部的工作，與直線經理的關係不大，只要人力資源部按照自己的指示把考核量表設計好了，在規定的時間發給直線經理並按期收回，就可以了，至於直線經理在績效管理中應該擔當什麼樣的責任，做哪些工作，發揮什麼樣的作用，則很少考慮。

實際上，在績效管理的實施過程中，直線經理才是真正的主力軍，績效管理的所有決策必須透過他們的行動傳遞到基層員工，也必須透過他們的行動將員工的績效狀況反饋給企業以便於企業做出更加適當的決策。從這個意義上講，忽視直線經理的作用等於是切斷了企業績效管理這個系統的鏈條，把更多的工作和壓力都推給了人力資源部。這使得績效管理不能得以有效的貫徹，在執行過程中嚴重變形，形式主義大量存在。

以上這些都是企業在績效管理上臨時抱佛腳的典型表現。正是由於這些做法的.不當，才使得企業的績效管理遲遲得不到有效的推行，使得績效管理淪落到“雞肋”的境地，發揮不了作用。

　　三、績效管理的行事邏輯：農事規律

前面我們分析了績效管理錯誤的行事邏輯——為考核而考核，學習了柯維先生關於農事規律的觀點，指出了績效管理中違背農事規律的做法，那麼，我們應該怎樣運用農事規律，把績效管理引入正確的軌道呢?根據農事規律，按照績效管理的流程順序，可以分為四個步驟來完成。

一)、翻土——傳播績效管理理論

農民在種田之前都要先翻土，疏鬆土質，給種子創造足夠寬鬆舒適的生長空間。在績效管理實施之前，企業同樣要做“翻土”工作。

在績效管理中，“翻土”是指實施前的理論宣傳，要把績效管理理念、意義和作用宣傳貫徹到每一個經理和員工，包括中高層領導。

畢竟，績效管理對許多人來説是一個新的管理體系，很多人並沒有真正搞清楚其內涵，有的人只是想當然地認為績效管理就是考核員工，找員工麻煩，所謂提高員工績效，開發員工能力只是管理層的謊言。持有這些想法的員工不在少數。如果企業不能及時將績效管理的理念、意義和作用解釋給他們，那麼這部分人勢必會成為企業推行績效管理的阻力。

所以，在實施績效管理之前，企業一定要做全員動員，對績效管理的理念、意義和作用等內容做廣泛的宣傳，為未來成功運作績效管理做充分動員，讓廣大員工認識到績效管理給他們帶來的好處。

要讓每一位員工明白實施績效管理對自己、對企業的發展將意味着什麼，讓他們的心中都一個績效的概念，為後續的實施打下堅實的羣眾基礎。

廣泛宣傳的意義在於：一是推廣績效管理的理念，使績效管理被經理和員工所認可和接受;一是消除員工心中的疑慮，讓員工們明白績效管理不是經理對員工做某事，更不是找員工的麻煩，而是幫助員工提高績效能力，提升業績水平。

只有先把員工心中的疑慮打消了，讓員工真正理解了實施績效管理的真正意義所在，企業在實施績效管理方案的時候才能擁有良好的環境基礎，才能獲得更多人的參與和支持。

二)、播種——實施前的準備

農事耕作的第二道工序是播種，翻土之後就應該開始播種了。這裏，績效管理的“播種”工作主要有以下幾個方面：

1、準備一份行之有效的實施方案

在實施績效管理之前，準備一整套行之有效的行動方案是非常必要的。

很多企業並沒有實施方案，而是想到什麼做什麼，想到哪裏做到哪裏，他們在績效管理的實施上表現出了強烈的功利性，目的也比較單一，目標直指員工績效考核，主要目的就是對員工的績效評出三六九等。

但是，他們的做法並不能準確地衡量員工的表現，其績效考核的結果並不能保證公平與公正。經理單向考核員工的做法導致他們和員工之間沒有平等的溝通，經理們並沒有在事前告知員工他們將要被考核哪些內容，在考核之前，員工們也並不知道自己的績效目標是什麼，更不知道自己的工作將要怎樣被衡量和評價，其實經理自己也不知道。

缺乏系統實施方案的支持，經理們能做的只有暗箱操作和主觀判斷，其績效考核結果完全沒有客觀公正可言。所以，在實施績效管理之前，我們一定要就績效管理的整體步驟制定一份有效的實施方案。

2、賦予各級管理者相應的職責

績效管理作為一項事關企業戰略實施的重要管理工程，不是一個簡單的工作任務，更不是人力資源部一個部門的事情，而是企業全體員工共同的工作。

所以，應該對各個層面的管理者在績效管理中所扮演的角色做出準確的定位，賦予其相應的職責和權限，以使他們認識到自己的職責所在並真正承擔起來。

惟有如此，績效管理的實施才能在可控制的範圍內有條不紊地進行，即使某個環節出了問題，也能及時發現並加以改進。

這一點對直線經理尤其重要，他們在績效管理中擔負橋樑的作用，上對企業的績效管理程序負責，下對自己的下屬員工的績效發展負責，所以他們的績效管理職責應該嚴格加以明確並作為一項重要內容寫進他們的職位説明書。

3、明確員工的職位説明書

職位説明書是人力資源管理的基礎，人力資源管理的一切管理活動都是從員工的職位管理開始的，績效管理尤其如此。我們在制定員工的績效目標時，職位説明書就是重要的參考依據。

離開了職位説明書，我們就無法準確地為員工定立績效目標，績效管理就沒有了“種子”，績效就沒有了依據，績效管理也就失去了意義。

但直到現在，很多企業仍然沒有對員工的職位説明書引起足夠的重視，管理仍然只是依靠經理的命令，員工的工作仍然以任務為導向。要想使績效管理得以順利實施，員工的職位説明書必不可少。企業應對此項工作引起足夠的重視了。

4、培訓直線經理

直線經理是企業績效管理的主力軍，如果直線經理沒有真正掌握績效管理的理念、方法和技巧，那麼他們的積極性就不能被有效地調動起來，沒有他們的參與和支持，績效管理將面臨巨大的阻力，再好的方案，再充足的準備，如果不能被直線經理有效地貫徹執行，也不會產生效果。

所以，企業應花一定的時間和精力對直線經理進行績效管理理念、方法和技巧方面的培訓，必要的時候可以派直線經理出去參加有關績效管理的研討會，以開闊他們的視野，提高他們的執行能力，不斷激勵他們成為績效管理的專家。

只有直線經理們都成為績效管理專家了，企業的績效管理的實施效果才能更好。

三)、施肥和養護——績效溝通與輔導

美國績效管理專家羅卜特·巴克沃先生這樣定義績效管理：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達成的協議來保證完成，並在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：

● 期望員工完成的實質性的工作職責;

● 員工的工作對公司實現目標的影響;

● 以明確的條款説明‘工作完成得好’是什麼意思;

●員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效;

● 工作績效如何衡量;

● 指明影響績效的障礙並排除之。”

從這個簡單的定義中，我們可以直觀地得出績效管理的實質：溝通。也就是説績效管理的過程始終都是在經理和員工之間的雙向溝通中進行的，它是經理和員工共同的利益，任何一方的單方情願都將破壞其效果。在績效管理中，溝通貫穿於整個過程的始終。整個溝通過程就像農民的施肥和養護，不斷給績效管理施加動力，補充養料，促進績效管理不斷得以深入開展。

在績效管理系統中，除了被廣泛認識的績效考核這個環節之外，之前還有績效計劃——設定關鍵績效指標和績效溝通與輔導這兩個環節，之後還有績效診斷與提高——績效滿意度調查這個環節，加在一起共四個環節，一起組成一個完整的績效管理系統。無論那一個環節，都需要經理和員工之間持續不斷的溝通來保證完成。在這裏，經理對待員工就像是農民養護莊稼那樣，不斷地通過溝通與輔導保證員工的績效目標在預定的軌道上運行，不偏離方向，即使偏離，也能及時做出調整。

經理應認識到績效管理中溝通的重要性，以積極的態度主動與員工就工作保持溝通，並引導員工主動與自己溝通工作，隨時與員工保持密切聯繫，不斷對員工進行輔導，幫助員工提高自己的績效能力，鍛鍊員工成為績效管理專家。

四)、收穫——績效考核

農民收割莊稼因氣候的不同而有所不同，有的一年兩季，有的一年三季。績效考核也是這樣，根據企業的具體情況，企業基礎管理完善，員工整體素質較高，考核週期相對可以長一點，半年或者一年考核一次，相反，考核週期可以縮短，一個季度甚至一個月考核一次都可以。

當績效週期結束的時候，經理要根據當初與員工一起制定的關鍵績效指標的完成情況，結合績效管理過程中自己與員工溝通以及觀察記錄的信息資料對員工的績效表現做出公開、公平、公正的考核評價。

實際上，這就是績效管理的收穫季節。與單純為考核而考核的行事邏輯不同，置於績效管理系統之下的考核是對前一考核週期的檢查和校正，是為了及時發現問題並不斷改進，而不是單純為了懲罰錯誤。

可以説，績效考核是經理和員工共同進步的機會，雙方通過查找問題、分析問題並制定改進計劃，最終達到提高員工績效的目的，這才是績效管理所致力於達到的目的所在。所以，當績效考核結束後，績效管理並不是馬上停止，也不是暫告一段落，而是進入績效反饋環節，通過反饋使員工認識到自己在前一階段的成績和不足，以便於在下一考核週期內加以改進和完善。

相信，有了前期的鬆土、播種、養護等環節的精心努力，經理和員工們一定可以獲得自己預期的豐收，績效考核的結果將不會再是個意外，經理也無須暗箱操作，而是可以開誠佈公地將考核結果書面通知員工並與員工做面對面的溝通，以幫助員工分析自己的優點與不足，幫助員工做出有效的調整，期待未來更大的成功!

績效管理作為一套科學有效的管理系統有其嚴格的規律性，我們在實施過程應當嚴格遵循，把農事規律作為績效管理的行事邏輯，讓農事規律幫助績效管理得以有效實施!

　　核心提示：

1.很多企業在績效管理的計劃上準備是不充分的，甚至雜亂無章的，這個工作沒有得到足夠的重視，甚至是缺失的，於是，企業在實施績效管理的時候，後面會遇到各種各樣的問題，使管理者和員工對企業的績效管理政策產生質疑，導致績效管理在推行過程開始變形，最後流於形式。

2.做什麼事情都要按規律來，都要按照事情邏輯順序，否則，你的操作就是不完整的，或者是急功近利的，當然最後不會有好的結果。在績效管理這個工作上，尤其要注重農事規律原則，把該做好的基礎工作做紮實了，把該做好的過程管理做好了，使績效成為順其自然的事情，而不是主觀臆斷和暗箱操作!

3.正確認識農事規律不僅僅對績效管理是有用，對於企業的其他工作也是有用的，希望我們的企業能更好地認識和使用農事規律原則，在進行企業管理的時候，把它作為一個準則，對工作的決策加以檢驗，提供決策的準確性。