績效管理中直線管理者的五種角色分別是什麼

績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起着舉足輕重的作用。下面是本站小編為你精心推薦的績效管理中直線管理者的角色，希望對您有所幫助。

　　績效管理中直線管理者的五種角色

績效合作伙伴

管理者與員工的績效合作伙伴關係是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。管理者與員工建立良好的績效合作伙伴關係，有助於雙方達成一致的績效目標。

從根本上來講，在績效的問題上管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔、利益共享、共同進步、共同發展。

鑑於這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題提前溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職位説明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標。

在這裏，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是管理者一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自願，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時也是管理者對自己負責。

通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：

1、員工應該做什麼工作?

2、工作應該完成得多好?

3、為什麼做這些工作?

4、什麼時候應該完成這些工作?

5、為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓?

6、管理者能為員工提供什麼樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?

通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便於員工有的放矢地工作，便於管理者對員工進行管理。這為後續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，績效目標的制定是一個良好的開端。

輔導員

績效目標制定以後，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。

在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員角色，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通，持續不斷地輔導員工提升業績水平。業績輔導的過程就是管理者對員工進行績效管理的過程，在這個過程中，績效溝通至關重要。

績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得着，所以難免在實現的過程中遇到困難，出現障礙和挫折。另外，由於市場環境的千變萬化，企業的經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進業績，提高知識能力水平。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現優秀的時候給予及時表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。

在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工進行改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，對員工績效的提高和職業生涯的發展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿於績效管理過程的整個始終，需要持續不斷地進行。

因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來説，可能是一個挑戰，可能不太願意做，但習慣成自然。筆者認為，幫助下屬改進業績應是現代管理者一個必備的修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人。所以，作為一個管理者應該堅持承擔員工績效輔導員的角色。

記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是“沒有意外”(No Surprise)，即在進行績效考核的時候，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。然而，這一原則並不是在所有企業都能順利實現，它需要一個良好的數據基礎。

與員工因績效考核結果而發生爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多管理者回避績效結果，迴避考核與反饋的一個重要原因。為什麼會出現爭吵?恐怕缺乏有説服力的真憑實據是導致這個問題的最主要原因所在。試問，不做績效記錄，有哪一個管理者可以清楚説出一個員工一年總共缺勤多少次，分別是在哪一天，什麼原因造成的?恐怕沒有，因為沒有，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，與你力爭。

為了避免這種情況的出現，使績效管理變得更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，以事實為依據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途説，道聽途説只能引起更大的爭論。

這樣一年下來，管理者就可以全面掌握員工的績效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，考核也因此更加順暢，不會再出現意外和爭吵。

公證員

績效管理的一個較為重要也是倍受員工關注的環節就是績效考核。

績效考核是一段時間(月度、季度、半年、年度)績效管理的一個總結，總結員工的績效表現，包括員工表現好的方面和需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面對員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展等相關人事決策的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理系統中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因為，這個時候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應該是站在第三者的角度看待員工的業績，作為公證員來公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以説是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做得怎麼樣在設定績效目標、日常的溝通、管理者所做的績效記錄裏都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工績效考核成績的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕鬆的，卻是前面努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕鬆應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

診斷專家

績效管理的根本目的在於改善員工的績效，進而改善企業的績效，因此，績效考核的結束並不意味着績效管理過程的結束。在績效考核之後，直線管理者還要做一個重要的工作，就是與員工做一對一的績效面談，將績效考核結果通知員工，並與員工對過去一個績效週期的表現與員工進行績效溝通，對員工的績效表現進行診斷，幫助員工找出績效表現中存在的不足，併為員工制定改進計劃，做好診斷專家。

如果要對一個員工的績效進行診斷，我們可以從知識、技能、態度和外部障礙這四個方面進行，綜合四方面的信息，提出員工需要改善的績效表現。比如某公司管理者對員工的績效診斷：在績效診斷的基礎上，管理者要與員工進行充分地溝通，為員工制定績效改進計劃，放入下一個績效週期加以改進和提高。

　　企業實施績效管理方法

設立績效目標

設立績效目標着重貫徹三個原則：導向原則、SMART原則、承諾原則。

其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標。

其二，SMART原則，即目標要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)、基於時間的(Time-based)五項標準。

其三，承諾原則，上下級共同制定目標，並形成承諾。

記錄績效表現

這是一個容易被忽視的環節，其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現，並儘量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為後面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估;另一方面，績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績效記錄也是一項算的功夫。

輔導及反饋

輔導及反饋就是主管觀察下屬的行為，並對其結果進行反饋——表揚和批評。值得注意的是，對於下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，當觀察到下屬好的表現時，應及時予以表揚;同樣，當下屬有不好的表現時，應及時予以批評並要求糾正。有人認為績效輔導就是要時刻監督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。

績效評估

就是我們通常所説的績效考核或評價環節。在績效管理過程中，評價是一個連續的.過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。鑑於績效結果一般需要較長時間才能體現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向於半年或一年評估一次。

反饋面談

反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通並達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由於管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。

制定績效改善計劃

根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，並落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理循環。

　　績效改善方法

績效已經產生，怎麼考核都無法改變結果。只有改變績效產生的過程，才能提高績效。績效改善是績效管理的關鍵。

績效改善的方法從個體角度可以説多種多樣，從企業組織整體角度出發則主要有以下十種改善方法。

1、減少無效活動。這是改善績效最直接最簡單的方法。任何企業任何個人都可採用。組織員工多問幾個為什麼，就可以砍去很多無效活動。比如“為什麼要這樣做?”“為什麼不用更簡單的方式?”“為什麼要分開幾個人做?讓一人承擔不也行嗎?”當前中國企業員工無效活動非常普遍，一是企業管理方式的落後，二是企業培訓的不足，三是職責不清造成，四是員工個人的不良習慣所致。

2、提升個人技能。這也是簡單易行的方法，企業只需要設立一個技能提升獎勵就行了。

3、提升小組技能。企業有組織地提升員工技能更好。投入一定的培訓費用，分組培訓員工，或者組織員工互相觀摩學習都不失為一種好的選擇。這類活動投入小見效快受益廣，值得大力推廣應用。

4、改變工作方式。方式的改變也是創新。企業要鼓勵員工創新，引導員工有組織地探索工作方式的改變。有時候改變工作的地點、改變工作的時間都能帶來效率的提升。活動先後的組合，優先順序的排列也是流程優化的內容。

5、改善設備設施。這種方法需要增加企業投入。企業要做好可行性分析，確保設備設施的增加或更新能夠帶來更大的回報。也就是説要用流程優化三大方法中的“價值貢獻法”來進行綜合評估選擇。

6、改變管理方法。這種方法也需要增加企業的投入，至少要增加時間上的投入。需要組織員工進行現有管理方式的檢討，找出不適合本企業實際的管理方式，探討大家認可的管理標準，放棄增加管理負擔而又不能帶來績效的管理手段，如層層彙報、層層監督等等。如果企業外聘專家幫助改善管理方法，就會產生資金上的投入。

7、開展合理化建議。這種方法也稱之為員工參與管理。在傳統管理體制下，員工用腿不用腦，當然也就出工不出力。員工一切聽從上級安排，也無法對工作結果負責。員工參與管理，能夠極大地調動其工作積極性和主動性。“管理得少才能管理得好”就是依靠員工參與管理，讓每一個員工對工作負責，從而大大減少“大家負責大家都不負責”的職責不清現象。“高手在民間”，開展員工合理化建議活動讓企業起死回生的案例也不鮮見。

8、借鑑行業經驗。採用這一方法需要企業負責人有遠見，肯學習並且善於學習。任何行業都有在管理實踐中走在前列的標杆行業。照搬照抄無益，借鑑轉化則無不可。同時，吸取同行業失敗的教訓，避免別人走過的彎路，規避別人失敗的陷阱，減少自己探索的成本，也不失為一種學習，也是一種改善。

9、變革管理思想。這可能是改善績效最有力的方法。企業人均績效低下，主要還是管理思想的落後。拿企業當個人私有財產的老闆多得不可勝數。企業是一個掙錢的平台，是企業利益各方共同掙錢的平台，而不僅僅是老闆一個人的平台。投資者、經營者、管理者、勞動者、國家政府、合作伙伴、產品客户，甚至社會公民都是支撐企業平台不可或缺的組成要素。任何要素的欠缺都會影響企業平台的穩定與發展。改變對企業的認知，改變管理的方式方法，激活所有要素的潛力，企業發展的動力放大數倍乃至十倍、百倍都有可能。思想解放的力量造就今天中國經濟的鉅變與騰飛就是最好的證明。

10、進行企業文化建設。管理本來不復雜，主要靠制度、流程加文化。前面八種績效改善方法都必須從制度建設與流程優化上體現。變革管理思想和企業文化建設同屬於培育企業文化的內容，屬於精神層面。企業進行企業文化建設，凝聚員工的思想，培養團隊精神，培養良好的工作習慣，對企業績效的改善可以產生持續的推動力。但是它不屬於短期見效的方法，而是潤物細無聲的長效方法，不可急功近利，不能急於求成。