一線管理者怎樣提升領導力

一線管理的團隊只能算是小團隊，但這些並不能説明他們職位的輕微。那麼作為一線管理者怎樣提升領導力呢，一起來看看！

　　組織能力

這裏，我們強調的並非班組長個人的組織能力，雖然個人組織能力是成為一名優秀班組長的重要因素，但我認為組織能力更多地體現在影響力的使用和發揮上。

一個班組內，肯定會有愛説話的和不愛説話的組員，有積極為班組團隊做貢獻的，有事不關已的人。每個人的影響力是有區別的所以作為班組長如果自己的影響力無法影響到整個班組時就要學會如何運用別人的影響力。工作中我觀察到一個現象：每當一個新的班組長來帶某個班組時，最開始的一段時間往往是出力不討好的階段，這時的班組長會盡力地先去討好所有組員讓他們接受從而為以後的工作打基礎，但結果常常是除工作以外的事情組員都能夠很好地配合，一旦涉及到工作組員就像變了個人似的，各種的不配合、各種的牢騷導致整個團隊沒有了執行力。

有些班組長由於自己的影響力不夠還一味地在生活中討好所有組員，結果往往是班組長在生活中被影響了，實際工作中做決策時會經常被組員反對。曾聽過這麼一句話讓我受益非淺：管理離你最近的人。當你把離你最近的人管理好時那麼你的影響力就會傳染給你周圍的人，影響力並不是一對一的影響而是具有傳染性的影響，所以學會運用自己或別人的影響力借力打力才能夠讓班組長在工作中更具威信團隊也更具執行力。

　　目標管理

“目標”對我們來説是一個既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從小到大家長和老師都讓我們制定各種各樣的目標，現實中有很多的班組長自己也在制定着各種目標同時也會讓組員制訂相應的目標。為什麼要制訂目標呢?因為我們知道目標的力量是無窮大的，在我們制訂好目標時我們在工作中就會有動力、方向和使命感。而我們陌生的是對“目標”的有效管理。

舉個實例，有班組長對我説：他已經對組員的績效數據制訂了相應目標，但執行後結果不太滿意。他對這些目標進行過分析也是符合SMART原則(SMART原則:specific：指設定的目標要具體要能量化為數據;measurable：指設定的目標要可測量可考核;attainable：指設定的目標可實現;realistic：指設定的目標是合理的符合資源供給;time-based：是指設定的目標要有明確的.截止日期)。我覺得他制訂的目標中應加入一條“自願”原則，這裏的自願並非是組員可制訂也可不制訂，而是內心對目標的真正認同。組員“自願”制訂目標值後班組長再去有效地管理。

心理學證明：個人承諾是讓人們做其不想做的事的最大動力。有些班組長説會有個別組員把目標值制訂得很低來提高他們達到目標的概率，我想説這個目標值我們是可以“逼迫”組員提高的，一旦組員達到了自己制訂的目標值，那麼下次制訂目標時我們的班組長就完全有理由要求提高目標值，這樣的良性循環會帶給我們班組意想不到的效果。在基於“自願”SMART原則下制訂好目標後，對於目標實施過程的管理也是不可或缺的。首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決在實施過和中出現的困難，當出現意外、不可預測事件嚴重影響目標實現時應及時調整目標，切忌相互指責，要保持團隊相互信任的氛圍。

　　職業規劃

對於職業規劃我們可以用晉升和流失對比來詮釋，呼叫中心的行業模式註定了晉升通道是屬於金字塔型同時呼叫中心的行業性質又決定了一線員工基數非常大;一線員工工作強度大，考核指標多，從業年齡相對較小抗壓力差，在這種情況下員工很容易產生職業倦怠，所以做好我們班組成員和班組長自身的職業規劃是十分重要的，這也是控制班組成員流失的最好方法。

我們知道組員離職有一個“232”現象：從新員工到轉正再到老員工如果我們沒有抓住這3個時間點給予員工一定的幫助滿足其需求，後果就是班組成員的流失。而在這3個節點我們除了個人關懷外最能激發班組成員積極性和歸屬感的方法就是職業規劃。職業規則分為縱向發展和橫向發展，縱向發展就是我們所謂的晉升。晉升會有職位的變化使員工更有成就感、歸屬感同時能夠帶來薪資的提升從而提升員工的生活品質。我們要多從這方面引導員工加強培訓增大員工的工作價值。

橫向發展即橫向調動，根據員工的年齡、個人興趣、能力、潛力，職業生涯需要我們可以在一個週期內對員工進行適當的調動增加員工接觸新知識的機會盡量降低職業倦怠。以上這些我們如果能讓員工很好的明白我們的班組長所能做的就是多溝通多聆聽以服務客人的方式來對待我們的員工從而使班組長更具信服力。

　　數據分析

在工作中我常常會聽到一些班組長的抱怨：每天都疲於奔命地忙着客人投訴和組員的問題，着急上火看着組內成績，如果再遇到一些不聽話的組員，這樣的感覺就像是沒有媽的孩子一樣孤獨無助與無奈，主管給的壓力、組員給的“麻煩”讓自己喘不過氣來。那麼，如何才能緩解這些壓力，讓自自己在管理上更加從容呢。我們認為在日為需要在數據分析中尋找關鍵行為，只有抓住關鍵行為才能讓我們在管理上佔據主動權。