2016年領導力在公告危機中的作用
三年前,我們曾在《哈佛商業評論》上撰寫了一則虛構的、以波士頓遭遇恐怖襲擊為背景的案例研究。但未曾想,那篇虛構的文章在三年後竟一語成讖。下面是yjbys小編分享的一些相關資料,供大家參考。
當地時間2013年4月15日下午3時,在波士頓馬拉松比賽終點線附近,連續發生兩起爆炸,目前已造成3人遇難,100多人受傷。
在哈佛大學全國應急領導力倡議項目(National Preparedness Leadership Initiative)中,我們一直在研究多種環境下的公共危機領導力問題。我們曾目睹過很多危機的照片,也耳聞過世界各地一些恐怖襲擊的細緻描述。但是這次波士頓馬拉松賽場連環爆炸案的慘狀,還是會浮現在我們腦海,揮之不去。
在那篇案例研究中,我們虛構了一起波士頓地鐵爆炸案,一家企業的領導者不得不作出一項決定:是否將辦公大樓用作急救場地和臨時停屍房。專家的意見是一致的:在公共危機時期,公民義務勝過私人利益。而在此次真實的波士頓爆炸案中,整個波士頓用行動響亮地迴應了這一觀點:很多人無私地幫助別人,不管他們是否自譽為“領導者”,他們都貢獻了自己的領導力。
這就是我們在困難時刻所需的領導力,它能幫助人們恢復秩序,找到肇事者,組織善後事宜,並幫助人們尋找到新的生活意義及共同目標。人們身心都受到了傷害,即使是那些只在電視機前關注該事件的觀眾,都能感同身受。領導者也是凡人,同樣會受到影響。每個人的領導力都會不由自主地激發出來。
幸運的是,精心設計的應急預案,可以幫助“公民領袖”迅速而有效地應對突發事件。在過去的馬拉松賽事以及每年國慶節,波士頓都會進行應急預案的演習和測試。此前,全國應急領導力倡議項目曾邀請倫敦、馬德里、伊斯蘭堡以及以色列等地的官員來分享應對恐怖襲擊的經驗,並形成了一項名為“我們城市的傳説”的項目。
通過積極參與這一項目,波士頓不僅借鑑了相關經驗,還對應急預案做了相應修改。例如,在大規模傷亡爆炸後,如何提供有效的醫療,這和更典型性的災難,比如多車追尾事故的處理是截然不同的。但對於許多醫生來説,他們鮮有爆炸現場救死扶傷的經驗,源源不斷的傷號很容易令附近的醫療機構人滿為患。
每一次危機都潛藏着兩次危機:原始危機以及由應對之策產生的次生危機。如果領導者能保持沉着冷靜,他們就可以避免發生次生危機。波士頓在此次公共危機中反應準確而迅速。有效的預案以及現場的領導,避免了悲劇進一步擴散,也避免了更大的人員傷亡及損失。醫療救護人士、警察、長跑活動志願者,都提供了緊急援助。得益於長期訓練有素,旁觀者和志願者能夠被迅速地組織起來,高效地清理了事故現場。
但在這樣的'時刻,領導力不僅限於“公民領袖”及突發事件應對者精心準備的預案和應急反應方面,還包括要成為追隨者所渴望的“領導者”,而這與職位和頭銜無關。
人們的反應會映射出領導者的表現:如果你能鎮定自若,他們就能沉着冷靜;如果你能果敢決斷,他們就能眾志成城;如果你能全心投入,他們就能鼎力支持。
當我們面對威脅時往往陷入“情緒低谷”。這是遭遇危險時,人類的一種本能生存機制。然而,人們不能一直待在“情緒低谷”中,需要儘快從中恢復過來,回到正常的活動中來。積極參與這些能激發人們基本能力的活動,將有助於“重啟”大腦,使之進入更高效的模式。
對這次波士頓爆炸案而言,我們已無法挽回遇難者的生命,也無法磨滅傷者的痛楚。領導者的工作就是幫助人們戰勝痛苦,致力於提升公眾集體意識,使組織和社區迅速走出悲傷。
每天,領導者都會遇到很多人。領導者可以花一天時間來調整,與遇到的每個人交流溝通,親切地稱呼他們的名字,問問他們這一天是怎麼度過的,儘量與每個人進行有意義的溝通。正如薩德・艾倫(Thad Allen)上將在美國遭受卡特里娜颶風襲擊之後所言,順帶表達出的慰問大有裨益。
公眾危機實踐給領導者以機會,他們能夠幫助他人認識自己的潛力,讓人們在黑暗中看到希望之光。
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