財務化對人力資源管理的影響
隨着市場經濟的進一步發展,面對外資企業的競爭,如何留住人才,並使員工能夠跟我們企業共同成長?最早企業採用的辦法是靠檔案留人、靠户口留人,現在這些已經不靈了,很多人對這些已經不看重了。企業已經在實踐中總結出很多有中國特色的説法,如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。
但這也並不能阻擋人員流動的腳步,由於工作的原因,我經常會收到一些簡歷,前幾年還看得到有些人在一個單位工作十年、八年的,現在經常遇到的是工作三、四年,已經換了六個單位,這種現象現在越來越多。當然,對於那些三十歲還不到,已經換了五六個單位,每個單位呆不到一年半載的人,我通常也不敢用,換工作太頻繁絕不是什麼好事。
人員流動的成本
過去人力資源管理在企業所受的重視程度不夠,主要是不能向股東、向高管人員證明它對財務的影響。因此,我們做了大量的調查和研究,發現一些很有價值的數據,比如關於人員流動的成本,我們的調查表明,企業花在人員流動佔的成本,大約是支付給僱員年薪的1.5到3 倍。也就是説如果一個人原來的年薪是10萬元,他跳槽了或因故離職了,那麼起碼在一年之內,公司投在新的繼任者身上的錢,比他前任的年薪要多1.5到3 倍,也就是大約15萬到30萬,這還只是花在人員更替上的看得見的費用,實際上人員更替,必然會產生效率低下、工作延誤等等潛在的費用。有時候,新人接手往往意味着他想要重建一套東西,這肯定會導致企業花更多的錢。
假設一家企業花在一個員工身上的年總成本是4萬美元(工資僅僅是總成本中的一部分),我們的計算基準是,花在人員流動上的成本為保留一個人員費用的1.5倍,如果這家企業有10000人,每年人員流動率降低5%的話,就可降低成本3000萬美元(見表一);如果這家企業有5000人,則可降低成本1500萬美元,也就是説每1000個人可降低300萬美元。
同樣,對國內1000人的'企業,我們還是拿1.5倍做基準,以員工年總成本10萬元人民幣計算,人員流動率降低5%的話,就可以給企業省下750萬元人民幣。
人才就是具備企業所需技能的人
什麼人是人才?什麼人才值得留?在傳統的觀念裏面,忠誠、苦幹、投入、具備專長的人是人才。這個人一年可以幹別人三年的活,以廠為家,以企業為家,下班也不休息,甚至週末都不回去。現在的人才觀測則是看重學歷、經驗的同時,更關注實際能力,比如口頭表達能力、人際關係處理能力、團隊精神、分析能力、計算機運用能力等。企業開始由用“好人”,向用具備實現企業戰略目標所需的技能的“有用的人”轉變。
美國蘋果公司總裁曾提到一個人才觀:企業內有四類人,既聰明又能幹,能幹但不聰明,不能幹但聰明,既不聰明也不能幹。他提到如果要裁人的話,會先庸人,也就是那能幹而不聰明的。因為他不聰明,但是他又特別能幹,他乾的越多如果方向錯的話,破壞就越大。這跟我們以前的人才觀是很不一樣的。
年輕人在想什麼
在流動率比較高的企業,薪酬待遇有時候並不是最重要的。心情舒暢、職業生涯規劃、職業發展等等,這些被擺在更加突出的位置。現在很多年輕企業的員工平均年齡只有30歲,學習和發展對這些年輕人來講尤為看重。他們想要的是整個職業生涯規劃,在一個發展比較迅速的企業裏面,有的人開始只是一個銷售代表,賣了幾個大單後提到銷售經理,在很短的時間,又扶搖直上,升到了銷售總監,然後他就不知道該幹什麼,下一步該怎麼發展了?企業更不知道,這對企業來講,肯定不是一件值得稱讚的事。
人力資源部該做什麼
人力資源管理是個很龐大的體系,就中國企業當前要做的人力資源管理工作,我想可以概括為三條,一個是工作分析,一個是績效考核,再一個就是薪酬激勵。首先你得有工作崗位説明書,有崗位職責劃分、崗位的評估:其次就是業績管理從部門到個人,哪些適合MBO、哪些適合目標管理;最後就是薪酬體系的設計。
除了這些以外,一個人的領導崗位或一個人的職位空缺以後,用什麼樣的辦法,能夠事先有一套制度能夠保證這個空缺在最短的時間補上,是需要一個人力資源管理信息系統來支撐的,這對人力資源管理是一大考驗的。
商業夥伴——人力資源未來的模式
我現在已經聽到有三大企業不設人力資源部,而叫商業夥伴或是商業盟友。國外現在已經有將近10%的企業,開始把人力資本的支出劃歸到資本投入項目當中,而不是直接劃到企業運營費用中,也就是説,把人力資本的去出當作一種投資,而不是費用,同時還要講究投資回報率。這個最新的趨勢,是值得我們中國企業關注的。
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