危機中的轉機管理認知

如果説風險分析師是企業發展“預言家”,那麼轉機管理專家就好比手術枱上的“外科大夫”,當企業陷入危機時救之於危難。

在這場前所未有的大危機中,AlixPartners倫敦董事總經理大衞・洛維特(David Lovett)描述了企業生存環境面臨的兩個基本變化,即“高槓杆的廉價融資至少在短期內成為歷史,企業必須面對去槓桿化的痛苦過程;需求在全球領域重新分配,以美國為代表的借貸消費模式和以中國為代表的嚴重依賴發達國家市場的出口導向模式都將面臨痛苦的轉型。”

　　面臨如此境遇,企業該如何作為?

誠然,作為公司管理者,誰也不願意看到自己的企業“深陷沼澤”而不得不向轉機管理公司“大呼救命”。但“天氣”也會陰晴不定,“意外”也總是不期而至。當我們不得不經歷這場可以與1929年大危機相“媲美”的金融危機,目睹從貝爾斯登被收購、雷曼兄弟破產、AIG和花旗銀行國有化,到中國政府和企業面臨“外部需求鋭減、內部需求難振”等諸多現實時,“涅�後重生”成為不少創業者和企業家對未來最迫切的期待。

　　幫企業走過難關

對於目前經營狀況健康的企業來説,瞭解企業由健康步入危機的演變過程有助其提高抵禦風險的能力及競爭力,所謂“不戰而屈人之兵”,實為上策。但對於已經陷入危機中的企業,大衞・洛維特的建議是請專業的轉機管理團隊來助其度過難關。

“當危機來臨時,作為企業管理者,對企業的感情因素會影響其清醒面對現實並果斷作出反應,畢竟對很多人來説,承認自己的錯誤會比較困難。”大衞・洛維特認為在這個時候,獨立、專業、有經驗、反應迅速的第三方團隊可以發揮關鍵作用。

“轉機管理在很大程度上需要豐富的實踐和經驗。在企業找到我們尋求幫助時,我們首先要判斷這是匹‘死馬’還是‘活馬’?究竟還有沒有救治的可能?”大衞・洛維特表示,“一旦我們確認要介入這家公司,就必須快速調研、分析該公司的全面狀況,並採取有效措施。時間對企業和我們來説,都非常關鍵。”

轉機過程主要包括分析階段、應急階段、戰略變革階段、增長階段。大衞・洛維特認為,對於一家業績非常糟糕接近破產的企業來説,不可能在一年之內就走上可持續增長的正軌,通常前三個階段就需要一年半至兩年左右。

而患病企業能否復甦,取決於所實施的挽救計劃是否做到對症下藥。一般情況下,這些企業的實際狀況會比表象更為糟糕,出問題的環節也都錯綜複雜,這時擺在轉機領導人面前最大的挑戰就是確保找到“治本之法”。

“取得企業控制權、解決未來融資問題、重建股東支持、業務修復是轉機管理的四大主要目標。”大 衞・洛維特説,“另外還有七項核心要素,包括穩定危機、領導力、利益相關方支持、戰略聚焦、組織變革、優化關鍵流程、財務重組。”此外,診斷評估及現金流管理是它非常看重的兩個主要環節。

診斷評估包括:評估企業短期(至少三個月)生存下來的可能性,及保障短期生存所需資金;判斷企業中長期生存能力。“評估還包括轉機管理公司需要與企業一起找到企業現有的幾種出路,如馬上處置資產、債務重組、正式破產等,並作出最佳選擇判斷。”大衞・洛維特表示除此之外,還要摸清關鍵利益相關方的立場及態度,評價管理層管理、執行能力及問題等。

業績糟糕的企業從危轉安要經歷漫長的掙扎過程,而穩定危機無疑是它們最熱烈的期盼。這些企業往往最先受到現金流枯竭和管理失控的困擾,所以穩定危機的關鍵就是要爭取恢復企業運營的可預測性因素以及快速創建現金流。

“企業可以通過盤整剩餘存貨、加強催收應收賬款、延期償付債務、節省運營開支等措施來加強自身短期生存能力,並且儘量每日或每週提供未來三個月的滾動現金流預測。”大衞・洛維特分析道,“戰略聚焦、關鍵流程優化、財務重組也有利於現金流的'恢復與發展。”

　　實現創造性建設

從某種程度來説轉機管理是一種“創造性毀滅的藝術”,AlixPartners中國區董事總經理張宏認為,“尤其在非核心資產梳理環節,該出售哪些業務?如何合理估價?購買方是誰會更有商業價值?如何獲得雙贏?如何包裝具有潛在價值的業務?解決這些問題對幫助企業走出困境,都起着關鍵性的作用。”

但“創造性毀滅”對企業來説無疑是痛苦萬分,如何避免危機實現“創造性建設”才是企業最應該選擇的道路。

“其實當企業走向衰退時也常常會表現出一些症狀。”大衞・洛維特分析,“如高管層迅速更迭、推出的新品屢屢失敗、員工士氣低落、失去關鍵客户及合同、運營資金管理不善等等。”企業可以據此判斷危機,進而避免危機。

企業要實現瀕臨危機前未雨綢繆,需要分析引發企業危機的若干原因。“內部原因有管理不善、財務控制不完備、運營資金管理不善、成本過高、營銷力度不夠、過量交易、收購、組織慣性及混亂等。”大衞・洛維特分析,“外部原因則包括市場需求變化、行業競爭加劇、大宗商品價格發生不利變動等。”

所以對那些快速發展的中小型公司,大衞・洛維特從轉機管理的角度給出了建議。“一是聚焦核心業務,做自己擅長的事,慎走多元化路線;二是注意控制運營成本,量入為出;三是關注顧客需求,做好信用風險控制;四要謹記做強並不意味着必須做大,不要過分注意增長速度,更應關注企業實際盈利狀況。”

正確的危機管理應該貫穿企業發展的始終。當企業將全局觀、長期利益及風險預測納入日常運營之際,做到有備而戰時,不期而至的“大浪”撲面而來就不會手足無措、應對遲緩,或許還可以趁此格局變換之機竭力而上,佔領制高點;而非成為“危機的犧牲品”,被壓於“碎浪”之下。