綜合競爭力與微笑曲線

一個市場 的機會太多，機會變成陷阱的可能性就會增大。在中國，很多行業的現實正是如此。投資門檻低導致進入者眾，知識產權保護不力導致仿冒盛行，有政策性保護卻缺乏破產保護的機制導致“好死不如賴活着”，結果是，進來的多，出去的少，陽關道迅速人滿為患，想從容獲利實在是難。今天應屆畢業生網為大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助!

在這種殘酷的競爭環境中，還有哪些出路?當然，我們會想到新技術背景下的許多公司，尤其是那些在納斯達克上市的寵兒。

　但是，對於大多數製造業的公司來説，還是要靠在現實的土地上勞作與收穫。

年初看到兩份報告，分別介紹了吉利汽車和聯想手機 的做法，有些觸動和啟發。

近兩年車市焦灼，幾乎所有全球汽車品牌都在中國市場激烈廝殺，我一度認為中國本土廠商幾乎沒有什麼出路。但現在，奇瑞、吉利等本土企業卻走出了一條新路。2005年，吉利主力車型之一的“吉利豪情”系列繼續全線飄紅，全年共銷售近5萬輛，這個銷量與號稱日產“救星”的“天籟”差不多(檔次當然相差不少)。“豪情”何以勝出?一個是價格優勢，它不僅價廉，而且一步到位。跟車市降價不斷、一些車型動輒降價上萬甚至幾萬的做法不同，“豪情”作為自主品牌車的價格一步到位，對於低端市場的消費者來説顯得十分實在。同時，“豪情”自從1998年下線，7年多來不斷改進，也已經相當成熟。在“豪情”之外，吉利旗下的“自由艦”新車，放棄北京、上海等大城市，精心耕耘二線城市和農村市場，2005年也為吉利的銷量做出了重大貢獻。

再看聯想手機，也有讓我看走眼的地方。在波導和TCL的挫折之後，人們對國產手機的前途普遍悲觀，很少有人想到聯想會在這樣的背景下崛起，上升為全國排名第四的手機廠商(賽諾2005年11月數據)。原因何在?

根據聯想手機總經理劉志軍介紹，一是戰略對頭，把握住了市場變化的機遇。當年摺疊黑白手機造就了一批成功廠商，但2003年的彩屏大潮讓其中很多廠商來不及掉轉方向，背上沉重的庫存包袱;拍照手機剛剛興起的時候，10萬、30萬像素級別的產品也曾讓一些廠商嚐到甜頭，然而隨後不到一年，隨着百萬像素大潮、音樂手機大潮洶湧而至，不少廠商也被打了個措手不及。“要避免這種風險，就要求廠商具備出色的戰略管理和執行能力，包括預測和分析市場需求，適時調整產品結構，把握時機，以系列化產品全面出擊。”

二是自主研發。歷經PC產業沉浮的劉志軍嚐到過營銷手段的短期性與缺乏自主技術的苦頭，他説：“我們把最多的錢投入在研發上，直到現在研發仍然是重頭，我們要堅持一個基本原則，就是要靠我們自己的產品、靠服務來打動用户。”　2002年才創立的聯想移動到2004年實際的自主研發手機銷量已經達到了70%。正是自主研發能力幫助聯想成功地把握住彩屏手機向拍照手機過渡、拍照手機向百萬像素過渡和進一步向音樂手機過渡所帶來的重大機遇;自主研發也節省了成本，聯想自主研發手機的利潤率一般為5%左右，而OEM的利潤率則只有2%～3%。

三是管理能力 。國產手機的'寒冬，不僅是缺乏技術競爭力所帶來的，也是管理能力不足所帶來的。2002年6月，聯想移動成立兩個月後即向外界表示要做成3年主流、5年一流的一線品牌，從一開始確立了自己跑長跑、做百年老店的信念。正是因為有從聯想集團繼承下來的有效的管理能力，所以聯想移動面對初期的虧損才毫不動搖，繼續堅持戰略選擇，並在不久之後就顯示出越來越深厚的後勁。

四是市場策略。聯想移動沒有走高價請形象代言人、打廣告、給代理商高利潤空間等招數，而是另闢蹊徑走了一條先二線城市發力的整合式營銷道路。其營銷主題從2003年的“真情”到2005年的“娛樂”(聯想手機音樂風暴)，不斷創新，媒體選擇也與眾不同地先聚焦户外媒體，形成了顯著的差異性。

總結以上兩個我曾經看走眼的案例，我的體會是，中國市場營銷已經進入綜合競爭力的比拼階段(產品、營銷、管理、成本控制等)，但是微笑曲線並未過時，企業的自主研發能力和恰當的市場戰略依舊是對企業命運最要緊的兩端。而過於依靠單一因素的拉動發展，以及不能跟隨市場變化做出有預見性的戰略判斷，則是以往先興後衰企業的兩個最大教訓。