CFO決策五步走

企業身處一個龐大的市場經濟體內，在那裏，狀態條件總在發生着變化。為了讓組織從容面對這種持續不斷的變化，並且生存下去，管理大師哈默爾(GaryHamel)和凡雷坎格斯(LiisaValikangas)二人建議組織要具備戰略靈活性。他們主張“戰略適應力”，當經理人針對威脅公司核心能力的變化未雨綢繆並適時調整，就實現了“戰略適應力”。但是，他們關於發展戰略適應力的建議，幾乎沒有涉及如何將財務決策納入組織的戰略考慮中。

雖然被遺漏，財務決策仍然是強化企業適應性過程的重要部分。2011年初，一項針對1,054名高級財務經理人的調查顯示，41%的人在過去18個月都增加了與戰略/業務發展相關的工作職責。工作職責顯著增加的其他領域包括：信息技術、客户服務、風險分析、運作和人力資源。

這些財務專家的工作職責如此之多，證明了發展企業適應力時考慮財務因素的重要性。以下這種財務決策的系統方法，能夠對戰略適應力產生積極的影響。

　　第一步：要求評估靈活性的價值

財務分析的起步，就是對公司的投資機會進行定量評價。但是，這裏需要特別的注意。傳統的淨現值(NPV)計算方法假定一項投資一旦做出，經理就不能修訂最初的資源承諾，以改變未來的現金流。這些方法今天仍然被教給大家，但是它們忽視了靈活性。許多投資並非一旦承諾就是一成不變的被動投資。在最初的投資承諾做出之後，一旦關於未來條件的舊假設被證明是不正確的，經理就能夠採取行動，去調整現金流的規模和性質。

為了反映這些潛在調整措施的市場價值，“實物期權理論”拋棄被動型經理的淨現值假設，即投資決策一旦做出你就不再採取調整行動，轉而採納積極管理的`淨現值假設，允許經理們在初始投資做出之後改變資源承諾。從這個新視角看，一個投資機會的全部淨現值被視為兩個部分之和：沒有修訂投資承諾的淨現值，加上可能調整投資承諾的淨現值。

“實物期權理論”能夠對促進公司戰略適應能力的靈活性進行財務評價。它提供了一種方法，以量化經理的靈活性，從而使得經理的實物期權變成淨現值分析的一部分。這種方法可以用於若干不同目的。“實物期權理論”在任何一種投資決策應用中，都反映了這樣一種現實，即：經理們不是被動的，而是能夠在不可預見的未來條件出現時積極調整公司的運作。

“實物期權理論”並不總是像傳統淨現值等計算導向的方法那樣易於使用。它要求對可能發生的全部事情進行主觀判斷，而不是僅僅聚焦於最有可能發生的事情。例如，想—想給—輛汽車加足安全駕駛計劃好的100英公里行程的汽油。傳統的淨現值方法是購買最低數量的汽油，因為更少的汽油能削減投資成本，並且不會危及計劃好的行程。

相反，“實物期權理論”讓管理人員考慮把額外數量的汽油加入汽車所帶來的價值—基於這樣一種可能性，即在最初計劃好的100英里行程中必須行走一條意想不到但是有利可圖的附帶行程。換句話説，僅僅投資於計劃好的100英里行程，無法具備靈活性以抓住一個誘人的—但是突如其來的—機會。這種靈活性的價值包括了經理的判斷。同樣的道理也適用於評價爆胎那樣的威脅—沒有備胎你會行走這一行程嗎?嚴格來説，最有利可圖的方法也許是事先備胎，而不是爆胎後購買輪胎。事先備胎具有什麼價值?這就是傳統的淨現值計算方法所忽視的判斷決策。

　　第二步：考慮規模和可逆性的價值

正如財務金融教授佈雷利(RichardBrealey)、邁爾斯(StewartMyers)和艾倫(FranklinAllen)三人所理解的那樣，“實物期權理論”表明單項投資的規模以及這些投資是否隨着時間而改變對市場價值至關重要。為什麼?原因是，規模可擴展的投資讓決策者在後續投資中遵從初始投資的成功，並在失敗的事件中減少損失。這種可擴展性本質上自然而然地創造了價值，而這種價值是傳統的資本預算方法無法看見的。金融學教授特里傑奧吉斯(LenosTrigeorgis)承認，使用傳統資本預算工具的決策者並不怎麼看重自己在管理經濟資源應對未來中承擔積極角色的能力。

可逆的投資也創造價值。一家公司的靈活性與其投資的可逆程度直接相關。無論如何，當一家公司採取措施提升其適應力，它必須期望能夠在一些投資中提供更多不變性。

　　第三步：留住核心能力

戰略適應力的建立是有成本的，經理們也許很快就會發現它的發展抑制了利潤。和公司其他核心能力或“競爭優勢”很相像，適應力要求企業對之進行投資，以發展和維護。核心能力幫助公司在市場上取得成功，對標競爭對手的能力可能讓公司僅僅為了保持競爭力而批准更大的投資。甚至當財務分析顯示對某些核心能力進行投資在財務上並不划算，經理們還會因為讓公司保持在某一相關技術領域的前茅等戰略目標而選擇進行這些投資。

每個公司都需要捫心自問應該儲備什麼水平的財務資源。不同水平適用於不同公司，而且適應力可能以不同方式影響利潤。發展適應力的成本可能降低利潤。但是，適應力可以為公司的持續生存做出貢獻。要選定公司戰略適應力的一個具體水平，需要定期做出相應的判斷，以平衡其價值和成本。這樣的判斷進一步被一些情形複雜化了，在這些情形下，適應力讓公司能夠抓住意料之外的機會，從而實際上提高了利潤。

進行財務分析的時候，經理們需要考慮公司所有的能力如何支持他們的工作。例如，一家公司也許有一個“被俘客户”，對這個客户而言，這家公司是其生產活動投入要素的惟一可能供給來源。這種公司極有可能把增加的成本轉嫁給其客户，從而運用其“市場能力”去維持財務適應力。

　　第四步：剋制財務槓桿

當一家公司選擇投資項目時，關於財務需求和資本結構的決策會影響公司的適應力，從而要求從戰略上加以考慮。例如，適應力會隨着財務槓桿的提升而下降，這是因為大量債務給現金流造成負擔，從而降低靈活性。這對通常依賴債務融資的小企業來説尤其糟糕。

資本結構的其他方面也常常被納入考慮範圍，但是大小公司的經理們必須在腦子裏始終牢記，公司可以通過把利潤再投資於自身的方式提升適應力。這種所有者權益能夠用於公司增長或償還借款。

以內部融資支持公司增長的方式，規避了新的“明星”產品銷售快速增長時帶來鉅額債務的可能。鉅額債務之所以產生，是因為在這種產品賣給客户之前，公司常常必須支付產品生產和分銷的成本。客户如果推遲支付其賒購的貨款，就會使事情變得更糟。小公司與其獲取鉅額債務融資以支持一個高潛力產品的增長，還不如做出戰略決策把該明星產品賣給能夠更安全地處理融資的大公司。

　　第五步：把適應力融入運營

當一家公司實施戰略計劃時，財務經理們應該敏鋭地發現那些把適應力運用於必要的運營活動中的機會。這甚至是在商業週期中提高或者保護利潤的又一種工具。佈雷利、邁爾斯和艾倫注意到，在變化無常的產品市場環境中，一家公司針對價格變化改變投入和產出的性質和數量的能力，能夠創造股東價值。另外，這種靈活性創造的價值與價格波動的程度息息相關—投入和(或)產出的價格波動得更厲害，靈活生產方法就變得更有價值。這種靈活性能夠抵消產品銷量減少所造成的部分危害。

任何一個組織只要擁有一項核心能力就能在經濟繁榮時期取得成功。但是，只有那些具備適應力的組織才能在經濟變化中生存。靈活的組織能夠在保持核心能力完好無損的同時，針對經濟波動做出調整。這種靈活性必須延伸到公司的資本投資政策上來。