創業早期應該誰來承擔人力資源HR的職能

真格基金經常給投後企業HR 進行培訓，常常提到類似問題：創立團隊的時候，CEO到底要不要招HR?下面本站小編就圍繞這個問題來展開討論。

如果要，應該招入什麼樣的HR ?

如果不要，團隊是不是必須要有人來承擔HR的職能?

真格基金主做天使投資，我加入之後，大量地接觸到處於初創階段的被投企業，我發現這些創業企業的CEO、創始人或者聯合創始人，大致可以分為兩類：

　　一類是“海歸”：

在我接觸的創業者中，相對來説這一類人比較多，他們通常在出國之前有過一段職業經理人的職場經驗，後來希望能夠自我提升，於是去海外讀MBA 或EM***程，在國外受到一些新興互聯網市場的引導，回來再創業。這些人具備職場經驗，是從成熟企業和有結構性的團隊裏面培養出來的，他們經歷過正規企業的HR 規則。

　　另一類是剛剛應屆畢業或者剛剛進入職場的年輕創業者：

他們有很多創新的想法，做事也有魄力，在技術領域裏，有自己的專業性和創新性，但是在管理團隊方面，通常是缺失的。他們中的大多數人都不知道怎麼去運營一個團隊，也不理解團隊裏HR 的職能應該怎樣去梳理：是從自己身上去分解?還是找到一位合拍的HR ?

所以我們做投後管理，要幫助這些初創團隊去分析，目前團隊是否有人能夠承擔HR 的職能。

第一類，學過MBA 的“海歸”。他們經歷過成熟企業的職場，很清楚HR 的職能，所以有可能在創業的初期，他們就能夠有意識地承擔起HR 的職能。在組建團隊的時候，HR 的職能一定是由招聘開始的。作為創始人，他們可以先擴展自己的人脈，從這些人脈裏去找到他們覺得適合的人，即適合這個行業，或者跟他們目前已經組建的團隊能夠產生化學反應，達成一致的人。

初創團隊的人直接承擔招聘工作是個明智的選擇。早期創業團隊招人，都是找合夥人的狀態。一個人坐在你面前，溝通三五分鐘就能知道對方是不是你要找的人：創業理念是否合拍，對於今後的發展方向是不是有共鳴，有沒有相同的創業心態。如果答案是肯定的'，對方也有意願，那麼很快就可以當成合夥人納入團隊。初創團隊早期的十個人，都可以算作合夥人的關係，無論以後團隊增長到三十人、五十人還是一百人，如果早期十個人能夠留得住，他們一定是跑得最遠，最有凝聚力的團隊成員。

很多創業團隊的領頭人樂此不疲地享受這種招聘方式。

他們善於溝通，善於給人“畫餅”，願意跟別人表達自己產品的中期、遠期願景或抱負。這樣的人通常很有激情，願意將自己隨時想到的問題跟不同的人去溝通，而往往在這個溝通的過程中，就能挖掘到有意向的候選人。這樣的領頭人其實是最完美的，他能夠吸引到周邊能馬上為他所用的人才，也能夠滲透、儲備一批暫時可能因為時機問題、收入問題，或發展階段的問題留在觀望階段的候選人。

經由早期刷人脈、刷臉、找渠道等方式招人之後，個人的資源會慢慢枯竭。作為團隊創始人，精力和關注點也要開始轉換。原來主要的工作是招兵買馬，現在需要轉變成一個領頭者，把身邊的人攢在一起，完成創業的前期目標。這個時候，創始人就需要找人承擔HR 的工作。

第二類創業者也是一樣。真格投資的行業以互聯網為主，互聯網創業企業早期要實現從一個創意到可演示模型的階段，首先要研發技術，所以最先組建起來的往往也是技術團隊。在組建技術團隊的時候，技術出身的創始人很清楚如何找到優秀的技術人員。不用通過第三方，他們自己就能面試。需要什麼樣的代碼質量，什麼樣的技術背景，研發過什麼樣的成功案例等，這些創始人都很精通。但是，在研發技術的同時，運營、品牌、銷售團隊的建立也需要提上日程。到了這個階段，創始人很難兼顧，他們不擅長市場、運營，因此也需要找更專業的人來做相關的招聘工作。

如果前期組建的團隊，能夠找到志同道合，有管理能力、工作經驗、相關背景，並在渠道里有一定影響力的市場或運營人員，再由這些人從上往下搭建團隊，這是個很好的方式。但是這樣的人不好找，因為這類人通常是在BAT、微軟、谷歌這類企業有過十年以上的工作經驗，高管出身，有很強的領導能力。讓他們加入初創團隊從零開始，首先需要團隊和創業前景具備足夠的吸引力。其次，這些人往往很久不從事底層一線工作，在初創期，他們只能當光桿司令，無人可用，需要自己親手去做很多事情，早期工作上的磨合會是一個問題。比如入行5~10 年的HR，已經很少做諸如每天晚上給候選人打一個Cold Call這種事。

在初創團隊，