HR如何與組織文化進行統一協調

導語：人力資源系統作用的發揮是在特定的組織中進行的。由於各種規則和聯繫的存在，個體之間形成了具有高度組織協作的整體。我們一起來看看具體內容吧。

組織文化是指一個組織在長期的生存發展中形成的，為組織多數成員共同遵循的基本信念、價值標準和行為規範。顯然，組織文化構成了組織的軟環境，對促進人力資源的協調具有至關重要的作用。"以人為中心"的管理使管理的重點從人的行為層次上升到人的觀念層次，用羣體的價值觀去影響和鼓勵組織成員努力工作，形成配合默契的團隊。這無疑也正是對人力資源協調系統的要求。因此，良好的組織文化是人力資源系統的一個重要環節。

　　一、組織文化的基本內涵

組織文化是處於一定社會經濟文化背景下的組織在長期發展的過程中，逐步生成和發展起來的日趨穩定的獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規範、道德準則、羣體意識、風俗習慣等。組織中不同背景和地位的人在描述組織文化時基本上用的是某種特定的語言和方式，比如儀式、規章制度、習慣等。一般來説，一個組織的組織文化主要體現在整體意識、協作意識、溝通模式、紛爭容忍度、對風險的態度、管理者與員工的關係、目標導向性等方面。

　　(一)組織文化的四個層次

1•表層的物質文化。是組織文化在物質層次上的體現，羣眾價值觀的物質載體。比如廠容廠貌、產品樣式和包裝、設備特色、建築風格、廠旗、廠服、廠標、紀念品、紀念建築等。它們構成了文化的具體表象物件。

2•淺層的行為文化。是組織成員在生產經營、學習娛樂、人際交往中產生的活動文化。它包括經營活動、教育宣傳活動、協調人際關係的活動和各種文娛體育活動等。這些活動也反映了組織的經營作風、精神風貌、人際關係模式等文化特徵，也是企業精神、企業目標的動態反映。

3•中層的制度文化。制度是外加的行為規範，它約束組織成員的行為，維持組織活動的正常秩序。制度層包括各種制度、規章、組織機構以及組織內部的一些特殊典禮、儀式、風俗等。這一層的文化是組織文化中規範人和物的行為方式的部分，從領導制度、組織體系、管理規章等方面的設置反映了組織的價值觀與精神風貌。

4•深層的精神文化。這是現代企業文化的核心層，指組織在運作過程中所形成的獨特的意識形態和文化觀念。它包括組織目標、組織精神、組織風氣、組織道德和組織哲學等。精神文化往往是一個組織長期積累和沉澱的結果。

　　(二)組織文化的功能

組織文化一旦形成，就會成為約束組織成員行為的非正式控制規則，而使組織成員放棄一些不適合組織期望的行為和利益取向。由於受到組織文化的薰陶，組織成員取用相同的價值觀和道德觀，這樣，組織內的人際關係將更加融洽，組織的各種矛盾得到緩解，組織文化表現出凝聚、規範和激勵等作用。

1•導向功能。組織文化的導向功能體現在對組織整體和組織成員的價值取向及行為取向所起的引導作用，使之符合組織所確定的目標。組織文化的導向功能具體表現在兩個方面，一是對組織成員個體的思想行為起導向作用;二是對企業整體的價值取向和行為起導向作用。企業文化所建立起的自身系統的價值和規範標準引導員工的行為心理，使人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺自願地把企業目標作為自己追求的目標。

2•約束功能。組織文化的約束功能是指組織文化對每個組織成員的思想、心理和行為具有約束和規範的作用。企業文化對組織成員的約束是一種軟約束，這種約束來自於組織文化氛圍、團隊行為準則和道德規範。團隊意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的團隊心理壓力和動力，使組織成員產生共鳴，而產生自我控制。

3.凝聚功能。當一種價值觀被組織成員共同認可後，組織文化成為組織成員的粘合劑，從各個方面把組織成員團結在一起，從而產生巨大的向心力和凝聚力，產生深刻的認同感，使組織成員樂於參與組織的事務，發揮各自的潛能，為組織目標作出貢獻。

4•激勵功能。組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。"以人為中心"的企業文化可以滿足組織成員對尊重等高層需求的追求，從而激發組織成員從內心深處自覺產生為組織目標拼搏的精神;同時，企業文化通過軟約束調整組織成員的不合理需要，形成積極向上的整體力量，使員工自我激勵，產生持久的驅動力。

5•輻射功能。良好的組織文化不僅對內部成員產生影響，而且通過各種渠道向社會輻射和傳播。一方面，可以樹立組織在公眾中的良好形象;另一方面，優秀的組織文化也可以在一定程度上推動社會文化的良性發展，起到以點帶面的輻射作用。

　　(三)組織文化的影響因素

1•社會文化背景。任何組織都存在於特定的社會環境中，組織文化是整個社會文化的一部分，在很多方面是一脈相承的。社會上所流行的價值觀、道德取向都直接反映在組織文化的內容中。比如，"金錢萬能"則可能導致不擇手段追求利潤的經營哲學，從而進一步在各方面都有體現。這一點在東西方企業文化的對比中最為鮮明。

2.組織創業者和領導者的素質。組織創業者或者現行的領導者個人素質對企業文化的形成具有相當重要的影響。組織創業者的風格形成了相應的企業文化類型，並通過各種形式得以延續和流傳。穩定的企業往往在一定程度上帶有創業者的痕跡。創業者的教育背景、領導風格、處事的方式和作風決定了組織初期的組織文化。經過組織的生存和發展，使之不斷延續到最後，並體現各個階段領導者的風格。

3.組織成員的素質。組織成員雖然是組織文化的受影響者，但反過來組織成員的素質狀況也影響着組織文化的形成。組織成員的知識水平、文化素養決定了其工作的自覺程度和對參與決策的熱情程度，這便形成了組織文化的重要內容。

在實際工作中，往往不同行業、不同類型的組織會形成不同類型的組織文化。有的學者把企業文化概括為四種，體現為不同企業由於員工的類型不同而形成不同的企業文化。

　　二、組織文化和人力資源協調系統的關係

　　(一)組織中的矛盾是組織文化的內在動力

組織中無論是個體或羣體的行為都直接受到他們所處的文化環境的影響，他們在生活、學習過程中所形成的對人、對事的評判標準，解決問題的思路和方法，都構成了組織系統的組成部分。這就為組織利用文化機制來協調羣體之間的矛盾提供了前提。

1.組織內部羣體之間的矛盾。組織內部羣體的矛盾主要體現在兩個方面：一是管理者羣體與被管理者羣體之間的矛盾。管理者對被管理者的認識決定了組織內部所採取的管理方式和手段。尤其是企業最高管理層的態度起着重要的作用。為了要調動員工的工作積極性，擺脱兩個羣體不平等關係的概念影響，卻必須從文化開始着手進行解決。二是正式羣體和非正式羣體的矛盾。在任何組織中都同時存在正式羣體和非正式羣體，前者以理性的工作關係加以維繫，而後者則由非理性的人際關係為基礎形成的。這兩者對組織成員需求滿足的角度完全不同，但是，對它們的關係如果處理不當則可能影響組織目標的實現。這時矛盾的解決也必須移到組織文化中加以處理，方得以恰當的解決。

2.組織內部羣體與外界羣體之間的矛盾。組織內部羣體與外界之間的關係體現在組織和顧客、公眾、政府、股東等羣體之間的互相聯繫，比如，組織和顧客之間的利益關係表現在所提供產品或服務的共識程度，而組織和股東之間則在資金投資和組織發展方面產生利益關係?一旦這些關係出現異常，企業文化便充當較重要的角色，改變組織的外部形象，從而使矛盾得以化解。

　　(二)組織文化的各方面內容支持着協調系統

1.羣體價值觀。良好的組織文化取得了職工個人之間價值觀的整合，也就是説，獲得組織目標和個人目標的整合，以及員工之間個人目標的整合。這種價值觀的整合結果反映了組織成員的一致性和凝聚力。在這種情況下，發生衝突的可能性減少，在所出現的衝突中以建設性衝突居多。

2.組織道德。道德是指一定社會調整人們之間以及個人和社會之間關係的行為規範的總和，並通過社會的輿論、人們的內心信念的力量，來評價和影響人們的各種行為。組織道德具備三個方面的功能。

(1)調節職工與職工之間的關係，從而決定組織內部的人際關係狀況;

(2)調節職工與組織之間的關係，影響着職工對組織的向心力和組織對職工的吸引力;

(3)調節組織與社會之間的關係，包括組織與不同層次的公眾的關係、與傳播媒體的關係、與社區的關係，塑造組織的公共形象，影響組織的公共關係。

3.組織風氣。組織風氣是指組織在長期活動中逐步形成的行為習慣和精神風貌。一般來説，它是非正式的、非強制性的行為規範。組織風氣一旦形成，就對組織羣體行為產生影響：

(l)潛移默化作用。在組織風氣所形成的心理氛圍中生活的組織成員，耳濡目染，潛移默化，久而久之，便形成一致的態度，共同的行為方式、行為習慣。

(2)規範作用。在羣體中，個體的態度存在同化現象。無論是思想、抱負、價值觀念等方面均受到羣體中他人的影響。組織風氣在從眾心理的支持下，使多數人趨於一致，與周圍的心理環境協調起來。

(3)篩選作用。組織風氣對外來的信息具有篩選的效應。"讀書無用"論對學風較差的學校的影響甚於對學風較好的學校的影響，其實就是信息篩選的結果。

(4)凝聚作用。組織風氣以心理氛圍的形態出現，直接影響到組織成員的工作慾望以及對組織的向心力和相互之間的吸引力。良好的組織風氣，有利於強化組織的凝聚力。因此，組織文化的建設過程實際上為協調系統提供了良好的軟環境，和緩了衝突產生的可能性，併為解決這些矛盾提供了理想的渠道。

　　(三)我國企業文化的現狀

由於特定的社會、歷史、文化的影響，我國的企業文化主要有以下幾種類型：

1.生活福利型文化。主要是指從物質生活、福利保健等方面關心職工。這是許多中國企業所具有的企業文化類型。

2.文化娛樂型文化。主要指企業內部廣泛開展各種文體活動，以及帶有文體娛樂性質的慶典活動和傳統風俗活動。比如企業內部舉辦的運動會、交誼舞會、假日旅遊等。這類活動一方面豐富了員工的業餘生活，也增進了職工的情感溝通。

3.技術生產型文化。指在正常的生產經營活動之外，由企業倡導或職工自發組織的，圍繞企業生產經營問題而開展的各種羣眾性的技術活動。如技術操作表演、技術交流會、提合理化建議、參與決策、自主管理等。

4.思想教育型文化。指企業向員工灌輸文化信息、企業精神宗旨、提高職工文化素質和思想水準而開展的各種活動。比如觀念宣傳、文化教育、技術培訓、樹立模範等。思想教育是我國企業進行企業管理工作的有力手段。綜合以上的各種文化特徵，我國的企業文化正處於逐步完善時期，需要結合我國具體的國情，建立和培育根植於我國土壤的企業文化模式。

　　三、不同價值觀對人力資源協調系統的影響

價值觀，是人們日常生活的知識和經驗在頭腦中積澱並形成的有關客觀事物重要性、有用性的總評價和總看法。凡是認為最重要的客觀事物，就是最有價值的東西。在人們面向現實和未來的價值生活中，價值觀承擔着評價的標準體系的功能。任何一種價值觀都是社會某一羣體或某一層面所共有的。因此，價值觀作為人們關於人生、世界的目標和信仰的觀念，它使得人們的行為或思想帶有個人的傾向性，滲透到整個社會的生產活動中，形成相應的行為模式。

　　(一)價值觀對人力資源協調的影響

價值觀既然表現為人們追求的目標，因此，在各組織中，必然反映到人際關係和工作關係中，同時，影響和制約着這些關係。對於一個組織的管理者，尤其是人力資源的管理者，其管理的思想和方法必須與當時、當地的人們的價值觀相兼容，必須吸納人們價值觀的精華，排斥價值觀中的糟柏。源於現實又高於現實，帶有指導意義和目標期望，使人們在這種追求中，工作更加努力，而情操變得更為高尚，通情明理，寬容豁達。以東西方國家價值觀為例，它們之間最根本的差異在於"個人至上"和"集團主義"，因此，在西方國家，講求"能力主義"，造成勞資雙方對立的狀況，温情的管理難以見效，表現在企業組織中，人員流動性較為頻繁;相反，在東方，人們講求"和諧"、"秩序"和"仁愛"、"禮儀"等，企業組織中往往遵循各種無形的秩序，追求穩定。

　　(二)不同價值觀及其影響的比較分析

1.中、美價值觀比較。中國以悠久的歷史著稱，價值觀源遠流長，獨成體系，受到各國人們的尊重，中國的儒家思想以仁、義、禮、智、信見稱於世，被日本推崇為"世界至高無上的精神財富"。而美國，正與中國相反，是一個十分年輕的國家，但卻在短短的一個世紀中，創下了為世界各國人民矚目的業績，其價值觀也已自成體系，受到世界人民的讚揚。這裏對中美價值觀進行比較，特別提出對待個性、競爭等九個方面的顯著差別，詳見表2。

2.中、日價值觀比較。中國和日本兩國的價值觀大體同屬一種價值觀體系，深受儒家文化的影響，但由於地緣文化、人種文化、制度文化、宗教文化的差異，也表現出不同的特點。這些差異顯得更為微妙，在似有似無之間，在似是而非之間，人們難以辨別，許多事情差之毫釐、失之千里，日本是一個純種族的國家，強調民族性，決不輕易容納任何一個久族人外籍。而中國卻更有共容性。日本文化源於中國，但他們的“團隊精神”卻遠勝於中國，日本的`勤奮、刻苦精神來源於中國孟子的思想，但卻比中國國民更具奮鬥精神。

　　(三)各國價值觀在人力資源、協調中的具體表現

1.美國。美國的價值體系的核心是"個人本位"，具有強烈的功利主義色彩，金錢是衡量一切的標準，人與人之間強調理性，"唯我獨尊"、"能力主義"和"現實主義"貫穿於人力資源管理的全過程。

(1)較頻繁的人員流動。在美國的公司裏，人們工作是取得工資的手段，只要能夠得到與自己能力和實際成績相適應的工資，就繼續留下來，否則，一旦自己沒有得到重用，或有其他更有利的機會，就立即"跳"到其他企業，因此，辭職和被僱是經常發生的。

(2)職位分工明確，人事考核追求精確化和定量化，要求"公平"和"效率"。"美國式"的合作，不是整個人格上、感情上全體成員統一的整體合作，而是把個人和整體嚴格區分，在"各自的範圍"內有效地貢獻自己的能力和知識。這就要求職位分析和人事考核能夠真正反映個人真實的工作量和工作成果，並以業績考核作為考核的重點內容。

(3)採取快速的晉升或制度。人們相信"能力"，推崇"能力"，強調競爭。美國式的邏輯是"大家在起跑線上排成一列，槍聲一響，同時起跑。此後，是因為能力上差別，有人跑在前面，有人落在後面。"只要有實力，即使年輕，也能得到晉升，絕大多數管理者是以其能力和才能推選出來的，因此，人們擇業時，希望從事能充分發揮自己才能的工作，得到認可和賞識，並進一步晉升到更高的職位。也正因為如此，等級似乎代表着能力，決策均由高層決策層快速進行，並從上到下垂直傳達。

(4)在企業組織中，經營者和工會之間互相採取"你失我得，你得我失"的態度。這是因為二元論的觀察事物方式和個人主義導致了對立文化和利己主義，工資水平的確定、勞動時間的約束、招聘和解僱等問題都通過集體談判達成議協，勞動爭議往往成為法律糾紛。人們習慣於以法律來解決所有的爭端，而不是通過人際關係來處理。這樣，人事工作的很多政策都非常小心地遵循着法律條款，許多事務性工作為法律糾紛所困擾。

2.日本。日本的價值觀以"和諧、安定"為首，強調"忠"，重視"人與人關係的微秒性"，提倡"人生價值在於工作"，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大"神器"，即終身僱傭制、年資序列制和日本式的福利型管理。

(1)強烈的集團主義，習慣於團體進行工作，分工不明確。日本人表現的首要道德是"忠"，對他們而言最感罪惡的是"背叛自己所屬的集團"。這樣，對待企業的態度上他們崇尚企業集團主義，並要求人們把自己從屬的企業集團"神聖化"，視其為唯一真實的存在，否定自我的獨立存在，重視企業團體的統一與和諧，尊崇企業共同體的價值。當個人利益與企業集團利益發生矛盾時，要對自己的私慾進行高度的自我控制，按企業集團的意志行為。以求企業集體的昌盛、延續和發展。

(2)採用温情式的福利型管理，講求人際關係的微妙性。認為"恢復人們相互信任的關係，人都會以相應的做法回報對方。"所以，在整體上不是追求"公平"，而是追求經濟的安定。這樣，作為企業經營者也就非常尊重公司內部人際關係的"和"，實行日本式的福利管理，對職工實行家屬津貼、住房津貼、地區津貼、交通津貼等。有的對職工實行分紅制，並在特殊的節假日送給職工一份禮物等等這些調和人際關係的作法。此外，在日本公司中，實行自上而下傳達意見的"稟議制"，重視反饋和橫向的精神溝通。在會議取得一致意見之前可以長時間地激烈爭論，付諸實施後則人人有責;在人事考核上，日本也表現出很強的平均主義，不得罪於任何一方，並多以集體為單位進行考核。重視公司的或集體的業績，否定或低估特定個人成績，並且以態度做為考核的重要內容。

(3)在工資報酬、職位晉升方面用年資序列制。日本人崇拜祖先，把"忠"和"孝"有機地聯繫在一起。長輩是絕對的權威，等級界限非常鮮明，下對上、卑對尊是絕對服從的。在工資報酬上，工資與本人的生產效率沒有太大的關係，而是根據年功序列，隨工作年限的增加而提高。如果年輕有為，可以被委以負責的職務，但工資依然主要由工齡決定，人們對此沒有怨言。

3.中國。我國是儒家思想的發源地，和日本一樣，同樣強調關係、和諧、秩序和紀律。在現代化進程中，價值觀念相應得到更新和調整，在改革開放過程中起到重要的作用。可以説，我國已經在過去的十五年中，創造了"東方的奇蹟"。但是，幾千年的封建社會歷史，相對於較短的資本主義歷史，留下了許多陳腐觀念的殘跡;再加上建國以來的曲折歷程，嚴重影響着我國社會主義建設。