企業關鍵績效指標有效設計方法

KPI 是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為具體可操作的工作目標的工具，是基於經營管理績效的系統性的考評體系。下面是小編為大家整理的企業關鍵績效指標有效設計方法，歡迎大家閲讀瀏覽。

　　一、做好設計和應用KPI的基礎準備工作

1.確立明確的戰略目標和戰略規劃

設計合理有效的KPI體系需要以清晰的戰略目標和戰略規劃為基礎。企業的企業級KPI、部門及崗位KPI都來源於企業的戰略目標和戰略規劃的分解。

2.通過各種方式取得各層級人員對考評系統的支持和理解

設計和推廣KPI需要高層管理者的支持，績效考評系統的設計者應採用簡要概括的方式，通過正式渠道，向高層領導闡述KPI考評系統的優勢以及實施中可能遇到的障礙和問題，以獲得企業高層領導的全面支持和幫助，同時希望他們能身體力行地遵守和執行績效考評的各種制度和程序;企業人力資源部還應通過各種各樣的方法，使基層員工意識到推行KPI的重要性和必要性，特別是對其今後職業生涯的發展所具有的積極作用;此外，企業還應通過績效培訓與開發，端正中層主管的認識，使每個中層主管都成為積極、有效的考評者。

3.改進組織結構，規範業務流程，提高企業的信息化管理水平

設計KPI必須在戰略目標與組織結構之間找到平衡點。如果組織結構設計不合理，很難將戰略目標分解落實到崗位並形成KPI.企業應圍繞客户(外部客户和內部客户)需求進行設計，建立首尾相接、完整連貫的整合性業務流程，並建立基於流程導向的組織結構。戰略目標分解到流程，進一步轉化為部門目標和崗位目標。

KPI的設計和應用需要及時高效的信息溝通，所以企業應提高自身的信息化管理水平。完善的信息系統不僅可以保證信息的完整和準確，還能提高企業績效溝通、績效反饋、信息查詢和信息處理的效率，充分發揮企業中信息的協同價值。

　　二、構建企業級KPI

在明確企業戰略目標和年度目標的基礎上，企業首先通過繪製戰略地圖，找到實現戰略目標的關鍵經濟利益價值驅動因素，接着運用魚骨分析法和頭腦風暴法或平衡計分卡(BSC)等工具對這些因素進行分析，分解出企業要採取的戰略舉措(為了實現目標必需採取哪些行動?)找出企業的業務重點，得出企業的關鍵成功因素。然後，再利用 QQTC 模型，遵循戰略導向、可操作性、差異性、精煉性、可控性和SMART(具體、可度量、可實現、相關並基於時間)等原則，從質量、數量、時間和成本四個維度將關鍵成功因素轉化為企業級KPI指標。

所謂QQTC模型是：Q(Quantity 數量)：即在規定條件下完成工作的數量，一般採用個數、時數、次數、項數、人數、額度等表示;Q(Quality 質量)：即在規定條件下完成工作的質量，通常採用比率、評估結果、滿意度、及時性、達成率、準確性、完成情況、合格率、週轉次數等表示;T(Time 時間)：即在規定條件下完成工作的時間，一般通常採用批准時間、完成時間、開始時間、結束時間、最早/最遲開始時間、最早/最遲結束時間等表示;C(Cost 成本)：即在規定條件下完成工作所耗費的成本，一般採用費用額、預算控制等表示。

因為企業還要考慮到對某些KPI進行考評的經濟性與可行性，企業在應用 QQTC 模型確定KPI時，並不要求所有的關鍵成功因素都要按照這四個維度進行轉化。

經過歸納和分解出來的KPI會有很多，因此，企業可以使用BSC (BSC可以保證KPI的系統性、全面性和平衡性，確保KPI能支撐企業戰略目標的實現)從客户、財務、內部業務流程、學習與成長等四個維度對KPI進行歸類，這樣就形成了企業級KPI指標庫。

因為戰略目標是相對長期的，而組織外部經營與管理環境在不斷的變化，在進入規劃期某個實際年度時企業的經營目標一定會有所偏重，所以企業應運用指標提煉技術從企業級KPI指標庫中設計和創建出各年度企業級KPI體系。BSC理論的先驅和實踐倡導者卡普蘭和諾頓建議KPI的個數最好不要超過20個，一般控制在5——12個，過多則企業的精力會被大範圍分散。確定年度KPI後，企業應根據年度戰略構想，採用專家法或頭腦風暴法對KPI進行賦值。

　　三、確定部門和崗位KPI

績效指標體系設計的側重點在於部門績效指標和崗位績效指標體系的設計。運用KPI法設計部門和崗位績效考評指標需要經過4個步驟。

第一步：列出部門和崗位的工作產出由於KPI要體現績效對組織目標的增值，是針對對企業目標起到增值作用的工作產出設定的，因此要想設定部門和崗位KPI首先要確定各部門、崗位的工作產出。確定工作產出的基本原則主要有：(1)結果優先原則：一般來説，定義工作產出首先要考慮最終的工作結果，對於有些工作，如果最終結果難以確定，就採用過程中的關鍵行為。(2)增值產出原則：工作產出必須與企業目標相一致，在企業的價值鏈上能夠對企業年度KPI及業務重點產生直接或間接的增值。(3)客户導向原則：在確定部門和崗位工作產出時，要考慮誰是他們的內外部客户，明確他們的.要求和期望。

企業可以利用客户關係圖來確定部門及崗位的工作產出。客户關係圖就是通過圖示的方式表現一個部門或崗位對部門內外、企業內外客户的工作產出。在客户關係圖中，我們可以看到一個部門或崗位為哪些內外客户提供工作產出，將部門或崗位的績效與企業內外其他個體和團隊聯繫起來，增強每個員工的客户服務意識。通過客户關係圖我們能更加清晰地看到員工對企業的貢獻以及對每個客户提供的工作產出分別是什麼。這種直觀的方式能使企業更全面地瞭解部門和崗位的工作產出，不易產生大的遺漏。客户關係圖示例如圖2.在列出各個部門和崗位的工作產出後，必須為各項工作產出設置相應的權重，在設置權重時主要考慮各指標所代表的工作內容對整個部門目標實現的貢獻程度，再考慮在各指標間進行平衡，這樣既能避免主次不分，又能避免過分突出某一項工作而顧此失彼。企業在確定部門工作產出權重時，可以採用經驗判斷法，經由分管部門領導、部門主管及人力資源部討論確定。崗位工作產出權重可以由部門和人力資源管理部門參與討論決定。

第二步：建立部門和崗位KPI建立部門和崗位KPI時應在遵循上述建立企業級KPI原則的基礎上，回答下列問題：(1)通常在評估該部門或崗位工作產出時，我們關心什麼?(數量?質量?時限?成本?)(2)我們怎樣衡量這些工作產出?(數量、質量、時限和成本)(3)是不是存在可以追蹤的數量或百分比?如果存在這樣的數量指標，就把它們列出來。(4)如果沒有數量化的指標來評估工作產出，那誰可以評估工作結果完成得好不好?能否描述一下工作成果完成得好是什麼樣的狀態?有哪些關鍵的衡量因素?

回答出上述問題後，基本上就可以得出該部門或崗位的KPI了。部門和崗位KPI一般應比較穩定，所以企業應對其KPI進行規範定義，對每一KPI建立“KPI定義指標表”，包括指標名稱、指標定義、計算公式、相關説明、數據收集、數據核對、統計週期等。“KPI定義指標表”用來幫助被考評者接受和理解並全面透視KPI存在的價值和意義。

部門或崗位的KPI設計完之後，企業要根據各項績效指標在工作目標中的“重要性”為各項考評指標劃分權重。各項權重最高的不要超過40%，最低的儘量不要少於5%.

第三步：設定考評標準企業在設計KPI的考評標準時，往往結合目標管理的思想，綜合考慮企業所選擇的標杆、績效計劃中的目標、企業的歷史經驗數據等因素，利用等級描述法/關鍵事件法/百分比率法或非此即彼法來描述考評標準。考評標準應該在管理者和員工雙方溝通協調、充分討論和分析的基礎上制定出來。企業績效考評標準的設計應滿足以下條件：(1)要支撐企業戰略目標的實現、滿足企業的競爭需求;(2)應對員工具有激勵性;(3)必須是公開的，並且十分明確;(4)要與企業的資源能力、崗位職責、員工個人能力相適應;(5)是基於工作制定的，具有一定的穩定性和可操作性。

第四步：審核KPI企業確定了工作產出，設計出KPI之後，還應以KPI的設計原則為依據，對得到的KPI進行審核和篩選，以確保它們能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，有效支撐企業戰略目標。審核KPI主要從以下幾個方面進行：(1)工作產出是否為最終產品，是否和企業的戰略相一致?(2)KPI是否容易被員工理解，是否方便控制? (3)不同的評估者對同一個績效指標進行評估，是否能取得一致的結果?(4)這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?(5)是否從客户的角度來界定KPI?(6)跟蹤和監控這些KPI是否可以操作，指標數據來源是否方便，是否方便員工計算?(7)在制定目標時，是否留下了超越目標的空間? (8)和其他指標是否優勢匹配，能否共同指引員工的工作業績?

完成了上述四個步驟，就可以得出部門或崗位完整的KPI體系。

　　四、落實各級KPI的承擔者

企業制定出KPI並將其層層分解之後，需要落實各KPI的承擔者。基層員工承擔其所在崗位的KPI，而中高層管理人員作為企業或部門的負責人，需要對其所領導團隊的KPI負責。在這個過程中應注意，越是高層KPI數目應越少，結果指標所佔權重越大，量化性越高。越是基層KPI數目應越多，行為指標所佔權重越大，過程性越強。

　　五、制定對部門和崗位績效表現的跟蹤計劃

在設定了部門和崗位KPI之後，企業需要通過各種各樣的手段對部門和崗位的績效表現進行跟蹤，以及時發現問題，提供解決方案，併為公正的評價部門和員工的績效水平提供依據。在確定如何跟蹤績效表現時，我們需要弄清楚以下問題：(1)我們需要收集哪些數據?(2)需要收集多少數據?(包括收集數據的樣本大小)(3)什麼時候收集數據?採用什麼方式收集數據?(4)由誰來收集數據?