績效考核指標應該如何設計

績效考核是每個公司的重中之重，你知道績效考核指標是怎麼設計的嗎?下面是本站小編為你精心推薦的，希望對您有所幫助。

　　績效考核指標設計方法

一、指標要有一定的先進性，並能夠考核

績效考核的目的是將企業所制定的發展規劃、戰略目標分階段分解到下屬各單位、各部門，最終落實到每一位員工身上，同時對企業下屬單位、職能部門及員工完成目標情況進行跟蹤、記錄、考評，以確保其完成。因此，績效指標應當符合企業發展戰略、具有一定的先進性並能較為準確地進行考核以確認其對企業發展戰略的貢獻。

然而，一些企業所設計的績效指標卻不是這樣。我們且看某企業為滿足QMS、EMS、OHSMS“三標認證”確定的績效指標。

相信絕大多數建築企業都有過與此類似的指標。但這些指標中，有的不具有先進性，有的則無法考核。

不具有先進性的指標如合格率、履約率等，等於是些“廢話指標”：交驗合格率100%?不合格的工程根本無法交驗，業主也不會接收，工程合格是最基本的要求;履約率100%?難道能夠允許有折扣的“履約”?履約也是起碼要求。這樣的指標顯然起不到激勵上進的作用。

從管理學上説，目標是比現實能力範圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得着”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想;“標”就是尺度。企業想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個部門及每個員工身上，每個員工、每個部門完成自己的任務，進而推動公司整個目標的達成。這種績效考核裏面的任務，是每個部門和每個員工都必須完成的任務。因此，績效指標一定要具有一定的先進性，才能推動個人的進步、部門的進步、以致公司的進步。

但滿足了這個限值就“達標”了嗎?恐怕沒這麼簡單，我們知道，凡是干擾人們正常休息、學習和工作的聲音，即人們不需要的聲音，即為噪聲。因此噪聲與人的生活狀態、人的主觀願望有關，這是一種“感覺公害”，在噪聲污染有無以及污染程度的判斷上，人的主觀評價佔主導作用。廣場舞音樂在跳舞大媽看來是美妙的音樂，但周邊的居民卻認為它是噪聲。水電站、高速公路的工地一般在遠離居民區的深山或荒郊，工地周邊少有人煙，施工噪聲沒有對周邊社區人員的休息、學習和生活形成干擾，噪聲超過了這個限值似乎關係不大。但學校、醫院的改擴建工程，施工噪聲對在校學習的學生或醫院的住院病人將有嚴重干擾，恐怕70dB、55dB的噪聲也是不能容忍的。可見，作為企業設定這樣的指標無法考核。

綜上所述，績效考核的主管部門在設計每個職能部門的年度績效指標時，一定要問問自己：這些指標具有激勵作用嗎?能夠考核嗎?若有可能，還應做一次模擬考核，以使考核指標有效。

二、指標的設計要圍繞被考核部門的主要職能，且是他們可以控制的

組成一個企業的單元包括下屬分/子“單位”和分別承擔某項管理職能的“部門”。對“單位”的績效指標相對容易一些，主要是規定其主要業務的經營目標，這方面，企業做得都比較成熟了。

對職能部門的指標設計存在的問題大致有這樣幾種：

一是將公司的年度經營目標分別讓各相關部門來承擔，例如，市場部承擔合同額指標，工程部承擔產值指標，財務部承擔利潤指標，等等。但年終考核時會發現，合同額指標的實現是上到公司老總、下到項目部員工共同努力的結果，但由於它是市場部的績效指標，完成得好只有市場部受益;產值指標的實現是最基層的項目部共同努力實現的，其中也不乏財務部門的資金支持、材料部門的採購支持等，但產值指標實現的受益者也只有工程部，因為這是工程部的績效指標;利潤指標也是這樣，利潤的實現主要是項目部幹出來的，當然也有采購環節、人力資源環節、施工設備環節等方面的努力，同樣原因，受益者只有財務部。這種做法被部分企業冠以“目標分解”的美名，以筆者看來這其實是“目標分配”，這種分配顯然極不合理。從另一方面看，作為公司總部的職能部門，市場部、工程部、財務部等根本無法控制諸如履約、完成利潤這樣的指標能否完成。作為總部的職能部門，他們的職能是制定相關標準、規則，以及監督、檢查、協調標準和規則的落實。標準和規則制定的是否及時、合理，檢查的頻率和準確性、協調的及時和有效性等等，才是它們可以控制的。“履約”、“產值”、“利潤”這樣一些指標都是生產出來的，而不是檢查出來的。

所謂目標分解，指的是績效指標應圍繞公司的戰略目標展開。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。然而，目標分解絕不是“目標分配”。

二是片面追求量化，所有指標一定要轉化為某種定量的指標，認為量化了才能考核。目標管理中確實有個“SMART原則”，即目標應滿足Specific(明確)、Measurable(可衡量)、Attainable(可達到)、Realistic(現實)、Time bound(時限)五個要求。其中的“可衡量”就是可以考核，但可衡量並不意味着必須量化，因為有的量化了的指標不一定能考核，而未量化的不一定無法考核。前些年筆者曾在華中某省一家建築企業看到他們給一個部門訂的績效指標，有一項“節能減排”指標是“紙張雙面使用率90%以上”，這個量化了的指標能考核嗎?反倒另一項未量化的指標考核簡單便利：“年內完成公司《項目管理手冊》的編制”。

三是指標設置太多，考核內容過於分散。筆者曾見到過一個職能部門的績效指標達到50多項的情形，據説是根據該部門工作範圍確定的，每一項職責都設計了3~4項指標，使得總數超過50項。

所謂圍繞主要職能設計績效指標，是指要根據職責範圍的關鍵部分設計各個職能部門的績效指標。在管理學領域的理論和實踐中，“績效”基本涵義是“個人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果”。“績”就是業績，包括目標管理(MBO)和職責要求兩部分，目標管理能保證企業向着希望的方向前進，職責要求就是對員工日常工作的要求。“效”就是效率、效果、態度、行為等。效是一種行為，包括紀律和品行兩方面，紀律包括企業的規章制度、規範等，紀律嚴明的員工可以得到榮譽和肯定;品行指個人的行為，只有業績突出且品行優秀的人員才能夠得到晉升和重用。

顯然，一個團體或組織的“績”和“效”同其職責是分不開的，那麼，對職能部門績效指標的設計當然就不能脱離該部門的職責範圍。

另外，每個部門的績效指標數量也不宜太多，一般主指標選擇3~6項比較適當，不能追求全面，企圖面面俱到，覆蓋每個部門的全部工作是不現實的，指標多了，看似詳盡，事實上是鬍子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累託(80/20)原理。

這裏可以應用績效考核中的KPI方法。KPI(Key Performance Indicator)即關鍵績效指標，KPI可以明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。 KPI指標只選擇對公司價值有關鍵貢獻的領域，根據80/20原理，在一個企業的價值創造過程中80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。抓住了20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，就抓住了業績評價的重心。

三、指標應通過協商產生

考核者與被考核者應共同參與制訂指標，這樣確定的目標比較科學和合理，同時被考核者參與目標的制定過程，也是瞭解上級想法的過程和承諾過程，對完成目標的意義有更深的理解並負有責任。因此要建立某種機制鼓勵被考核者參與指標的制定，以爭取它們的承諾並對每一項目標設定考核的標準和期限。就行動計劃和所需的支持和資源達成共識。在討論目標和指標的過程中，還要幫助被考核者克服主觀上的障礙、討論完成任務的計劃、提供必要的支持和資源。

提出初步方案：一般可由被考核者根據已經確定的部門工作職責初步提出本部門的績效指標，一般選擇3~6項，並確定考評所需信息的來源，進行指標的權重分配。

基於團隊的溝通：即績效管理主管部門分別與各部門就初步方案進行溝通，重點是需要與部門確定考評指標的可行性及必要性。

基於流程的溝通：即召開相關會議，討論整理彙總出來的部門KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程，由相關部門共同討論有關的KPI。流程上下游的部門知道最應該考評某個部門的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個部門的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個部門的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。

樹立團隊標杆：即選取一兩個提取KPI相對最好的部門作為標杆。這個標杆實際上是公司對部門績效考核的導向，

協商一致：即參照標杆部門KPI，由主管領導與部門負責人共同協商確定該部門的KPI。通過這個過程有利於增強公司對部門工作行為及結果的導向，同時在溝通協商過程中增進上下級的瞭解，達成對部門績效考核的共識。

高層審核：即由公司高層領導班子成員確認各個部門的KPI，是在公司層面對各個部門KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個部門之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個部門的績效考核是否遵循共同的價值導向，等等。

績效目標一定是雙方溝通後確認的指標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環節，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。上級要試着傾聽下級和員工的意見、鼓勵他們説出他們的顧慮、對於下級和員工的抱怨進行正面引導、從被考核者的角度思考問題，瞭解對方的感受。還要幫助被考核者克服主觀上的障礙、討論完成任務的計劃、提供必要的支持和資源。上級要確保被考核者充分理解要完成的任務、在完成任務中不斷跟進和檢查進度。

協商不是“博弈”。筆者曾在一家企業見到這樣的情況：確定項目經理的責任成本是由項目經理自行測算後上報成本目標，公司審核後批覆定案。但公司一般都會在項目經理上報的成本降低率的基礎上增加一個百分點作為公司批覆的意見。如果項目經理報稱2%，公司則會批覆為3%，項目經理報6%，公司則批7%。項目經理了解到這個規律後，不論工程預期成本狀況如何，最多也只會上報2~3%，等着公司增加一個百分點。這就不是協商而變成了博弈，極易使上下級形成“勾心鬥角”的緊張關係。

　　績效管理的定位

1、管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程。管理是一個互動過程，是經理和員工之間的互動，有句話説的'好，“自己把事情完成的人，是一個叫技術員，而通過他人把事情完成的人才是一個經理人。”看看我們身邊的經理人，有多少擁有經理職位卻做着親力親為的技術員的工作，我們的經理人都是從一些技術骨幹、業務明星提拔上來的，被提拔之前，企業考核他們的時候是考核他們自己做了什麼，而晉升為經理人之後，企業考核他們的角度就發生了變化，不再考核他們自己做了什麼，而是考核他們所帶領的團隊做了什麼，如果這個時候經理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會略團隊的業績和團隊成員的成長，就會造成團隊業績的下滑，所以，這裏提醒各位經理人：做你們該做的事情，別再做你們感興趣的事，因為你們感興趣的事正在成為阻礙你成長的最大障礙。而作該做的事情就是幫助員工成長、

2、經理對員工的需要，遠遠大於員工對經理的需要。關於這一點，舉一個例子就明白了，假設一個經理帶領一個10個員工的部門，有一個員工經理出差不在公司，那麼這個月部門的業績會怎麼樣?肯定會受到一定的影響，但是在目標和計劃的指引下，即便員工達不到100%，60-70%的業績還是可以保障的，那麼我們換位思考一下，假設這個月10個員工都出差了，只剩經理一個人，那麼這個部門的業績會怎麼樣?可以想象的出，就算把經理累得吐血，恐怕也只能完成10-20%的業績，這就是“經理對員工的需要遠遠大於員工對經理的需要”的意思。

3、經理的價值來自於員工做了什麼，而不是經理做了什麼，關於這一點，前面我們已經提到，企業考核經理不再考核他本人做了什麼，而是考核他所帶領的團隊做了什麼，團隊的業績才是經理價值的體現。

從以上三點，我們可以清晰地得出一個結論“經理的唯一價值就是幫助員工成長”。而幫助員工成長的最好途徑就是績效管理，理由是績效管理向上支撐戰略，向下幫助員工改善，沒有比績效管理更適合幫助員工成長，幫助經理實現價值的了。

總結一下，績效管理的定位決定了績效考核指標的操作模式，因此明晰績效管理的定位是相當重要的，這是理念的認同過程，也是把績效與戰略以及公司運營以及經理員工成長相結合的過程，企業必須在操作指標設定之前首先做這個工作。這個工作想要做好，有三堂培訓課必不可少，分別是：目標管理培訓、平衡計分卡培訓、績效管理理論與實務培訓。

　　績效考核指標的制定流程

工作分析(崗位分析)

根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而瞭解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

工作流程分析

績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上遊、下游之間的關係，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

績效特徵分析

可以使用圖標標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

理論驗證

依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特徵和考核目的要求。

要素調查，確定指標

根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。

修訂

為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及諮詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。

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