績效管理中直線管理者的五種角色

績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起着舉足輕重的作用，這已經是業界的一個共識。但另一方面，績效管理又是管理者比較不願意做的工作，許多管理者對績效採取迴避甚至是厭煩的態度。這種現狀使得我國的績效管理始終處於一個較低的層面，績效管理的作用沒有完全發揮出來，給人“雞肋”的感覺，食之無味，棄之可惜。

而造成這種局面的一個很大的原因就是績效管理實施的主體——直線管理者沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關係，導致了執行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落實。

在績效管理中，直線管理者才是實施的主體，起着橋樑的作用，向上對公司的績效管理體系負責，向下對下屬員工的績效提高負責。

如果直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效管理體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。

所以，在實施績效管理之前，人力資源部首先要團結直線管理者這個主體，統一他們的思想，使之真正發揮績效管理者的角色作用，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者真正動起來。

只有直線管理者真正按自己的職責分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。

那麼，績效管理中，直線管理者應該扮演哪幾個角色，做好那些工作?

筆者以為，在績效管理中，直線管理者主要有以下五種角色：1、合作伙伴;2、輔導員;3、記錄員;4、公證員;5、診斷專家

　　一、績效合作伙伴

管理者與員工的績效合作伙伴關係是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。管理者與員工建立良好的績效合作伙伴關係，有助於雙方達成一致的績效目標。

從根本上來講，在績效的問題上管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。

鑑於這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職位説明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標。

在這裏，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是管理者一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自願，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：

1、員工應該做什麼工作?

2、工作應該完成得多好?

3、為什麼做這些工作?

4、什麼時候應該完成這些工作?

5、為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓?

6、管理者能為員工提供什麼樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?

通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便於員工有的放矢地工作，更加便於管理者對員工進行管理。這為後續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，績效目標的制定是一個良好的開端。

　　二、輔導員

績效目標制定以後，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。

在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通，持續不斷地輔導員工提升業績水平。業績輔導的過程就是管理者對員工進行績效管理的過程，在這個過程中，績效溝通是至關重要的。

績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得着，所以難免在實現的過程中遇到困難，出現障礙和挫折。另外，由於市場環境的千變萬化，企業的經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進業績，提高知識能力水平。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。

在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工進行改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，對員工績效的提高和職業生涯的發展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿於績效管理過程的整個始終，需要持續不斷地進行。

因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來説，可能是一個挑戰，可能不太願意做，但習慣成自然。筆者認為，幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個必備的修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人。所以，作為一個管理者應該堅持承擔員工績效輔導員的角色。

　　三、記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是“沒有意外”(No Surprise)，即在進行績效考核的時候，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。然而，這一原則並不是在所有企業都能順利實現的，它需要一個良好的數據基礎。