績效管理中直線管理者扮演的五種角色

我國的績效管理始終處於一個較低的層面，一個很大的原因就是績效管理實施的主體——直線管理者沒有很好地認識自己在績效管理中所扮演的角色，沒有能夠處理好管理與績效管理的關係。那麼，績效管理中，直線管理者應該扮演哪幾個角色，做好那些工作?

　一、績效合作伙伴

管理者與員工的績效合作伙伴關係是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。管理者與員工建立良好的績效合作伙伴關係，有助於雙方達成一致的績效目標。

從根本上來講，在績效的問題上管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。員工的績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。

鑑於這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職位説明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標。

在這裏，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是管理者一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自願，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。

通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：

1.員工應該做什麼工作?

2.工作應該完成得多好?

3.為什麼做這些工作?

4.什麼時候應該完成這些工作?

5.為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓?

6.管理者能為員工提供什麼樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?

通過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便於員工有的放矢地工作，更加便於管理者對員工進行管理。這為後續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，績效目標的制定是一個良好的開端。

　　二、輔導員

績效目標制定以後，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。

在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通，持續不斷地輔導員工提升業績水平。業績輔導的過程就是管理者對員工進行績效管理的過程，在這個過程中，績效溝通是至關重要的。

績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得着，所以難免在實現的過程中遇到困難，出現障礙和挫折。另外，由於市場環境的'千變萬化，企業的經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進業績，提高知識能力水平。

這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。

在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。

在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工進行改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，對員工績效的提高和職業生涯的發展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿於績效管理過程的整個始終，需要持續不斷地進行。

因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來説，可能是一個挑戰，可能不太願意做，但習慣成自然。筆者認為，幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個必備的修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人。所以，作為一個管理者應該堅持承擔員工績效輔導員的角色。

　　三、記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是“沒有意外”(No Surprise)，即在進行績效考核的時候，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。然而，這一原則並不是在所有企業都能順利實現的，它需要一個良好的數據基礎。

與員工因績效考核結果而發生爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多管理者回避績效結果，迴避考核與反饋的一個重要原因。為什麼會出現爭吵?恐怕缺乏有説服力的真憑實據是導致這個問題的最主要原因所在。試問，不做績效記錄，有哪一個管理者可以清楚説出一個員工一年總共缺勤多少次，分別是在哪一天，什麼原因造成的?恐怕沒有，因為沒有，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。

為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，以事實為依據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途説，道聽途説只能引起更大的爭論。

這樣一年下來，管理者就可以全面掌握員工的績效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，考核也因此更加順暢，不會再出現意外和爭吵。

　　四、公證員

績效管理的一個較為重要也是倍受員工關注的環節就是績效考核。

績效考核是一段時間(月度、季度、半年、年度)績效管理的一個總結，總結員工的績效表現，包括員工表現好的方面和需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面對員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展等相關人事決策的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理系統中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因為，這個時候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應該是站在第三者的角度看待員工的業績，作為公證員來公證員工的考核。

管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以説是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做得怎麼樣在設定績效目標、日常的溝通、管理者所做的績效記錄裏都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工績效考核成績的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕鬆的，卻是前面努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕鬆應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績效。

　　五、診斷專家

績效管理的根本目的在於改善員工的績效，進而改善企業的績效，因此，績效考核的結束並不意味着績效管理過程的結束。在績效考核之後，直線管理者還要做一個重要的工作，就是與員工做一對一的績效面談，將績效考核結果通知員工，並與員工對過去一個績效週期的表現與員工進行績效溝通，對員工的績效表現進行診斷，幫助員工找出績效表現中存在的不足，併為員工制定改進計劃，做好診斷專家。

如果要對一個員工的績效進行診斷，我們可以從知識、技能、態度和外部障礙這四個方面進行，綜合四方面的信息，提出員工需要改善的績效表現。比如某公司管理者對員工的績效診斷：在績效診斷的基礎上，管理者要與員工進行充分的溝通，為員工制定績效改進計劃，放入下一個績效週期加以改進和提高。