預算管理精細化方案

一、全面預算管理是實施企業精細化管理的必然選擇

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是源於發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，是社會分工的精細化，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行，是一種以最大限度減少管理所佔用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職、盡責。

精細化管理對企業最大的貢獻在於成本控制，一個實現管理精細化的企業，一般都能夠把成本控制到最優，因為管理的精細化能夠優化流程、提高品質、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來。 在“金融海嘯”的衝擊下，成本控制越來越成為企業關注的重點。企業為了追求穩定及成長，在經營管理上逐步走上精細化管理。精細化管理對企業的發展起着至關重要的作用。實施精細化管理工程過程中，要有計劃、分階段、有重點、有主次地進行。一個企業不可能一下子就能全面做到精細化。即使有強大的資金支持，也要考慮規模效益，要量入而出。作為一種有效的、科學的管理手段，全面預算管理正好為精細化管理提供了強有力的管理支持，也為精細化管理奠定了堅實的基礎，它能夠幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績考評，是走精細化道路的必要手段。

全面預算管理是現在國外大中型企業普遍採用的現代管理模式，是以貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產經營活動、

投資決策活動、資產運作活動等作系統而詳細的表述，是公司管理的重要組成部分，是公司各項經營決策的具體化，是預算年度生產經營活動的依據。具體包括以下幾個環節：一是從企業發展戰略出發，設定適度的經營目標、宏觀發展目標，科學地測算預算期內將要發生的各項生產經營業務、投資業務、資產運作業務所需的資金和費用投入，綜合平衡，形成年度預算；二是用預算指導企業各部門的生產經營、資產運作活動，保證其協調進行；三是通過對預算執行情況的監控，及時發現並妥善處理執行過程中的問題，實現對活動過程的有效控制；四是通過對實際執行結果和預算的比較，確認經營者、責任部門或人員的工作業績，兑現考核，獎懲到位，激發其努力工作，爭取更佳表現。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有着十分重要的意義。全面預算管理包括銷售預算、生產預算、人工預算、採購預算、成本費用預算、資本預算等等，依據公司的發展戰略目標，以大量的數據彙總統計為基數，全方位的考慮公司生產經營情況來確定公司的總預算，以便於有效地組織和協調公司的生產經營活動。對於企業集團來説，全面預算管理是對集團各單位、各部門所屬的各種財務和非財務資源預先進行合理的規劃和測算，並對其執行過程與結果進行控制和考評的一系列管理活動。它具體和細化了集團董事會、監事會、經營者、各部門、各子公司以至每個員工的責任、權力和利益。通過將企業的經營指標層層分解、層層考核，把市場壓力和風險變為對集團內部各個環節和每個職工的壓力和動力。讓集團所屬企業和職工全面參與，將各種責、權、利指標落實到集團的各個層級，在集團上下形成對預算指標的認同，走精細化道路，確保超額完成集團公司下達的各項生產經營目標。

二、做好全面預算管理應該完善的相關工作

對於目前大多數公司來説，要做好全面預算管理，實現公司的精細化管理，首先應該完善下列相關工作：

（一）完善公司的全面預算管理的相關基礎工作

1、明確公司戰略目標。全面預算管理的出發點和立足點是公司的戰略目標，預算體現的是公司的戰略意圖，其實質是根據戰略來配置資源，因此，明確的戰略目標是全面預算的基礎和前提。

2、完善相關預算管理制度。

全面預算管理要真正落實併發揮效益，必須有一套適合企業自身的管理制度。完善的預算管理制度為全面預算管理的實施提供了制度上的保證。

3、確定各項費用開支標準。各項費用開支標準是公司確定預算指標的基本依據之一，公司要制訂先進、合理的費用開支標準。比如，對各種原材料、工具、燃料動力的消耗，以及勞動工時、設備利用、物資儲備、定額流動資金佔用、費用開支等，都要制訂先進、合理的開支標準，並定期進行檢查、分析、考核和修訂。

（二）根據總公司（集團）管理的需求，建立完善的預算管理業務流程。

從總公司（集團）的管理特點來看，可以將預算管理分為三大模塊，就是總公司（集團）統一信息設置、總公司（集團）預算和公司預算。總公司（集團）統一信息設置可以完成結構性的、系統性的.定義，包括總公司（集團）的機構、總公司（集團）預算科目和財務報表科目等，一般來講公司預算科目和會計核算科目要形成合理的對應關係。通過這樣的設置之後，總公司（集團）會下發一個預算模板，

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