人力資源管控下的組織機構管控論文

“一帶一路”戰略的實施與促使中國“走出去”企業越來越多，隨着企業高速發展擴張，規模的逐步壯大，地域範圍和管理幅度增大，很多企業由單體企業向集團化企業轉型。於是，跨地域、跨行業分子企業的增加，於是出現瞭如下現象：“將在外君命有所不受”的子企業經營層執行困惑；“身在曹營心在漢”的外派人員利益誘惑；“蜀中無大將，廖化做先鋒”的人才斷層危機；“一朝天子一朝臣”的人治管理；分子企業多，地域分佈廣，各分子企業成了一個個人力資源信息“孤島”；分支機構人力資源管理五花八門、管理水平參差不齊；各分支機構間無法分享、借鑑和協同管理，地方人力資源政策和制度千差萬別，給人力資源管理帶來前所未有的挑戰。上述人力資源管理問題的出現，要求人力資源管理水平必須適應企業發展的需要，站在企業集團的高度定位自身，提高人力資源管理水平，提升業務管理能力，指導下屬企業。

一、人力資源管控模式與組織優化基本理論

（一）管控模式基本理論

人力資源管控模式即集團總部對下屬企業的人力資源管理模式。人力資源管控體系建立的基準是企業的業務戰略，涵蓋集團總部功能定位、集團總部及各下屬企業的角色定位和職責劃分、企業組織架構的具體形式選擇、對企業重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

人力資源管控模式按造集團總部的集權程度由強到弱劃分成全面管理型（或操作管控型）、操作指導型（或戰略實施型）、政策指導型（或戰略指導型）、鬆散管理型（或財務管控型）等類型。選擇適當的集團管理模式，一方面這樣做能夠合理的組織公司的日常活動，減少資源的浪費，便於公司職權的發揮；另一方面對於下屬公司來説做到全責明確可以更好地開展子公司的各項工作，更好的適應市場的發展，增加企業的核心競爭力。組織管控的核心問題是上下之間責、權、利的劃分。管控模式確定的關鍵在於總部的功能定位，目標是應為企業整體提供附加價值，主要通過以下五大職能來實現：領導、績效獲取、資源調配與整合、關鍵的企業活動、為企業運營提供服務和專家支持。

（二）組織結構優化基本理論

企業組織機構管理包括組織架構設計、部門劃分、崗位設置、接口設計、生產管理流程設計等內容。當企業戰略目標發生變化時，就需要改變企業組織機構和生產管理流程與之適應，涉及部門、崗位的新增、整合和取消等方面。

企業組織機構的完善要基於管控模式類型，以現有生產管理流程的分析為出發點，找出流程各環節存在的.問題（崗位缺乏/責任重疊/接口不清），針對性地進行組織機構的調整和完善（新增崗位/崗位取消和整合/接口設計）。企業組織機構設計和完善工作的核心在於生產管理流程的設計，該設計要與企業戰略目標相適應（業績提升、突出核心能力、提高運作效率）。

為了評價組織機構的合理性，需要設置組織績效指標，對組織運作效率、運作成本和決策質量進行監控。組織績效指標必須與企業戰略目標一致，並通過企業關鍵業績指標層層分解得到。

二、人力資源管控模式與組織優化調整規劃

C公司是一家從事有色金屬冶煉的國有企業，下有40餘家分子公司。在“十二五”期間，C公司的發展任務非常繁重，企業的問題從結構、人員到管理都暴露出來，人力資源管控的問題成為公司發展制約的瓶頸。根據總部與各類下屬單位組織關係定位，對下屬單位實行政策指導型的人力資源管控模式，即總部對下屬單位進行人力資源管理政策的指導，並在具體操作層面給與指導。下屬單位在企業統一人力資源政策下進行各自管理運作。

結合員工隊伍效率分析、組織與職位現狀分析結論，規劃企業管控模式與組織優化調整工作如下：

一是構建總部與下屬各類單位間“政策指導型”管控定位模式下的“緊密型”組織關係，並優化總部組織結構、定崗定編定員。

二是以達成勞動生產率國內領先為導向，各生產單位建立與先進工藝和現代化裝備水平相適應的生產作業管理方式，優化組織結構層級、職位與編制設置，建立精簡高效的組織體系，按人力資源總量控制規劃目標要求，落實減員增效工作。

三是結合企業產業鏈各環節子目標的明晰、責任體系的健全工作，完善組織績效管理目標體系。推進人力資源管理制度的落實，明晰管控關係，推進管控措施。以集團管控和人力資源管控模式的構建和推行為契機，進一步明確集團總部人力資源管理職能和下屬企業人力資源管理之間的關係，進一步加強對分子企業的人才引進、績效、薪酬、人才管理等重要工作模塊的指導和監督，實施掌握核心人才的總體動態，把握人才總體狀況，識別和控制人才管理的風險，使得集團人力資源部定位清晰，各分子企業人力管理即做到可控，有能有效發揮其積極主動性。

三、組織機構管控的具體措施

對於組織機構的管理，C公司集團總部主要管控組織機構和人員總量、人員比例。

（一）組織機構管理

組織機構設置本着統一領導原則、精簡高效原則、授權及分級管理原則，集團總部主要對分子公司組織機構的設置與調整進行管控，分子公司下屬機構設置與調整方案由分子公司管理。對組織機構的稱謂及負責人名額設置進行規範，如集團總部按照業務流程設各職能部門，一般稱謂為部門，每個部門設負責人一名，不設副職，同時，也對職務層級進行規範管理。分子公司下屬職能部門一般稱謂為部門，設負責人一名，不設副職，部門負責人下設主管及非管理類崗位，分子公司職能部門不設置室。分子公司下屬生產單位一般稱謂為廠。廠設正職一名，視管理幅度、人員規模可設置1—2名副職。

對於分子公司組織機構設置，按照人員總量規定下屬生產單位人數設廠和職能部門的數量。處於非生產期分子公司組織機構設置。除發生重大變革外，組織機構設置後在一定時間內應保持相對穩定，避免頻繁調整。原則上，組織機構至少運行一年及以上方可調整。

（二）定崗定編管理

定崗定編管理設置本着因事設崗、最少崗位、比例匹配原則，每年底，分子公司上報本單位人員總量方案，公司總部審批後執行。非管理類崗位定員由分子公司自主管理，管理類崗位定員按照幹部管理權限執行。

在人員控制方面，在組織機構及職能領域或業務量不變的情況下，原則上不增加人員編制總量。業務萎縮的業務單元或取消職能的部門，編制總量應進行縮減，同時對富餘人員通過各種方式進行優化配置，保持縮減業務的單元仍然保持精簡高效的運轉效率。

在各職類崗位和人員設置比例方面，比照同行業標杆企業進行設置，主要對管理類和生產技術類的人員比例進行控制，如，管理類崗位不超過8%，且管理類與專業技術類崗位編制的比例之和不超過20%。

四、結語

經過三年的試運行，組織機構的管控運行良好，由原來的小到一個崗位、一個編制的審批轉變為管機構、管人員總量、管比例設置，集團總部從繁重的業務操作轉為戰略管控，管理效率大大提升，人力資源管理水平上升了一個層面，能有更多精力支持公司變革和公司戰略。