對企業文化差異的簡述論文

摘要:筆者通過自身的調研經歷(包括日本公司、美國公司和中國公司),運用霍夫斯泰德(Hofstede)提出的分析國家文化的四個緯度,初步分析了不同國家的企業文化差異。提出跨國公司應當充分考慮到各國員工在文化上存在的客觀差異,瞭解其文化特色,並結合當地文化採取最有效的激勵措施,才能保持人力資源的可持續發展。

關鍵詞:企業文化差異;四個緯度;人力資源

一、引言

隨着時代的發展和科技的進步,企業文化的作用越來越明顯,也越來越受到廣泛的關注。企業文化是企業的靈魂,是企業可持續發展的重要支柱力量。一個沒有“文化”的企業是做不強的企業,是走不遠的企業。

二、不同國家企業文化差異的四維度分析

筆者通過自身對幾家公司的調研經歷(包括日本公司、美國公司和中國公司),發現不同國家的企業文化,由於其社會文化背景不同而存在很大差異。本文運用霍夫斯泰德(Hofstede)提出的分析國家文化的四個緯度,即權力距離、個體主義—集體主義、陽剛氣質—陰柔氣質、不確定性規避四個維度,初步分析了不同國家的企業文化差異。並提出跨國公司應當充分考慮各國員工在文化上存在的客觀差異,結合當地文化採取最有效的激勵措施,才能保持人力資源的可持續發展。本文發現在權力距離這一維度上,日本公司與中國公司的權力距離相對較高,而美國公司的權力距離較低。故日本與中國公司會盡可能地把權力集中到少數人手中,上級享有特權,上下級之間的聯繫是上級主動而下級接受。從工資制度上看,上下級之間收入差距較大。美國公司上下級之間較為平等,制度的建立完全是為了工作的方便。上級在做出與下屬有關的決策之前通常要詢問下屬的意見。上下級之間工資差別相對較小。在個體主義—集體主義這一緯度上,日本公司及中國公司的集體主義程度較高,而美國公司的個人主義程度較高。即日本與中國公司的員工會根據自己羣體的利益來行事,而這種羣體利益可能與他的個人利益不一致,人際關係勝過工作任務。美國公司中,員工往往希望按照自己的興趣行事,只有當僱主利益與員工個人利益一致時,員工才會追求僱主的利益,工作任務重於人際關係。在陽剛氣質—陰柔氣質這一緯度上,日本公司與美國公司的企業文化更傾向於陽剛氣質,而筆者調研的.這家中國公司的企業文化更偏向於陰柔氣質。日本與美國公司的管理方式是:決斷和進取,通過“強者獲勝”的方式來解決衝突。認為生活是為了工作,人們偏好更多的金錢。而在陰柔氣質文化中,管理方式是:直覺和共識,通過妥協和談判來解決衝突。認為工作是為了生活,人們偏好更多閒暇時間。陰柔氣質文化為女性管理者提供了機會,因為女性管理者可能比男性更能融合管理的陽剛特徵和陰柔特徵,把工作導向和人員導向視為相輔相成。在不確定性規避這一緯度上,日本公司和中國公司更偏向於強不確定性規避的企業文化,而美國公司更傾向於弱不確定性規避的企業文化。即日本與中國公司的員工較少更換僱主,服務期限較長。在工作上比較信賴專家意見,組織中擁有更多的專業人員。員工更傾向於受到安全和歸屬需要的激勵。而美國公司的員工較頻繁地更換僱主,服務期限較短。人們喜歡放鬆的生活,認為只有需要時才努力工作。員工更傾向於受到成就和尊重需要的激勵。

1、筆者自身的調研經歷

筆者曾經對幾家公司進行調研,包括日本公司、美國公司和中國的一家諮詢公司。在不同的公司感受到截然不同的企業文化。日本公司留給我最深的印象就是,每天早上必須排隊做廣播體操,接着唱“公司之歌”,每天派一位同事給大家簡要傳達公司內部新聞,最後大家齊聲高喊:“讓我們努力工作吧”！下午工作間隙時間,又開始播放廣播體操音樂,每位員工都要在辦公桌前做體操。從日本公司的人力資源結構圖上可以看出,工作時間越長的員工,級別越高。公司對忠誠度高的員工給予高度讚賞。筆者還發現,日本方那些中高層領導平時很少與中方企業員工溝通,只是幾個部門負責人會定期向他們彙報工作。偶爾碰到領導下樓視察工作時,見每位員工都起立,非常恭敬地向其鞠躬,並用簡單日語向領導問好。美國的這家公司留給我的印象是,工作壓力大,節奏快、職責分工很細,以至於每個崗位的工作顯得單調枯燥。員工就像大生產機器的一顆螺絲釘,整天在流水線上操作,工作缺少思考和挑戰。另外人與人之間都是工作導向,很愛自我表現。公司缺少人文氣息,缺少對中國傳統文化及藝術的探討及愛好。中國傳統文化中的低調、內斂,在這家公司就非常不適用,被看作是太“soft”,提倡員工應該“tough”些。中國這家公司的總裁是位寬容豁達,文化底藴深厚的領導。可能是“物以類聚,人以羣分”的緣故,公司招聘的多數員工及中層領導都具有某些同質特點,低調、內斂,有文化底藴,且某些員工還具有藝術愛好,精神世界豐富充實。同時,領導在管理中講究藝術性,充分調動員工的積極性與主動性。整個公司經常聽到有笑聲,工作中雖然也有壓力,但由於能充分發揮自己的主動性,再加工作環境輕鬆自然,故不覺得疲憊。領導也會合理安排工作任務,儘量考慮員工工作與生活的平衡,很少安排加班。公司內部充滿了人文關懷,領導經常象朋友一樣噓寒問暖,關心員工的生活及情緒。在公司一面大牆上,還貼着醒目的寶寶照片,都是員工們的孩子。讓員工在工作之餘,看看自己的寶寶,或猜猜是誰家的寶寶。綜上,從筆者自身的調研經歷看,美國、日本、中國等不同國家的公司企業文化具有很大差異。

2、不同國家的企業文化特徵

(1)日本企業文化特徵日本企業文化的典型特徵是:以“忠孝”學説為依據,實行終身僱傭制和年功序列制。企業內員工工資收入按工齡拉開檔次,逐年增長,一般在退休時可達到最高峯。日本企業文化的另一特徵是:強調集體主義,倡導團隊精神。致力於建立員工共同的道德觀、價值觀,培養高度的敬業精神。這一點在上文提到的每天早上唱“公司之歌”並喊“努力工作”的口號中已得到很好體現。(2)美國企業文化特徵以泰羅為代表的古典管理學家創建的“科學管理”體系,使美國成為科學管理的發源地。故美國的企業文化基本特徵是:嚴格的管理制度與現代化的管理手段與方法;強調個人價值,承認效率差異;以個人主義、功利主義和實用主義為核心,講求自由、平等和競爭;較為鬆散的人際關係。這一點與日本企業文化正好相反。(3)中國企業文化特徵中國是一個具有五千年曆史的文明古國,素以歷史悠久而著稱於世,中華民族因擁有優秀的傳統文化尤其是儒家文化而為世人矚目。故中國的企業文化帶着濃厚的傳統文化色彩。人們追求和諧、安穩、平和的生活方式;在為人處世方面崇尚中庸之道,講求“温、良、恭、儉、讓”的君子風度。人們具有較強的從眾心理,缺乏自我表現和開拓、創新精神。

3、不同國家的企業文化差異原因

吉爾特.霍夫斯泰德(GeertHofstede)以自己在20世紀60年代末對一家跨國公司在40多個國家的分公司的研究為基礎,開創性地提出了分析國家文化的四個緯度:權力距離、個體主義—集體主義、陽剛氣質—陰柔氣質、不確定性規避。(1)權力距離緯度分析霍夫斯泰德提出,在高權力距離的組織中,上下級認為彼此之間天生就不平等,等級制度就是以這種不平等為基礎的。組織機構儘可能地把權力集中到少數人手中,上級享有特權,上下級之間的聯繫只能是上級主動而下級接受。從工資制度上看,上下級之間收入差距大。在低權力距離組織中,上下級認為彼此天生平等,所謂的等級制度不過是角色不同而已,制度的建立完全是為了工作的方便。上層人物享受特權是不受歡迎的,上級在做出與下屬有關的決策之前通常要詢問下屬的意見。上下級之間工資差別相對較小。從權力距離緯度我們可以看出,日本公司和中國公司的權力距離較高,而美國公司的權力距離相對較低。(2)個體主義—集體主義緯度分析霍夫斯泰德認為,在個體主義文化中,員工往往希望按照自己的興趣行事,工作應該按照一種既符合員工利益又符合僱主利益的方式進行組織。工人們被看成是“經濟人”,只有當僱主利益與個人利益一致時,員工才會追求僱主的利益。在個體主義文化中,工作任務重於人際關係。相反,在集體主義文化中,員工們會根據自己羣體的利益來行事,而這種利益並不總與他的個人利益一致。在這種文化中,為了羣體利益而犧牲自我被認為是應有之舉。在集體主義文化中,人際關係勝過工作任務,因此首先應該建立人際關係。從個體主義—集體主義緯度分析,日本公司及中國公司的集體主義程度較高,而美國公司的個人主義程度較高。(3)陽剛氣質—陰柔氣質緯度分析霍夫斯泰德認為,在陽剛氣質文化中,管理方式是:決斷和進取,通過“強者獲勝”的方式來解決衝突。以公平為基礎進行獎勵,認為生活是為了工作,人們偏好更多的金錢。這種文化在製造業和大型化工業更有優勢。而在陰柔氣質文化中,管理方式是:直覺和共識,通過妥協和談判來解決衝突。以平等為基礎進行獎勵,認為工作是為了生活,人們偏好更多閒暇時間。這種文化在農業和服務業更有優勢。陰柔氣質文化為女性管理者提供了機會,因為女性管理者或許比男性更能融合管理的陽剛特徵和陰柔特徵,把工作導向和人員導向視為相輔相成。從陽剛氣質—陰柔氣質緯度分析,日本公司與美國公司的企業文化更傾向於陽剛氣質,而筆者調研的這家中國公司的企業文化更偏向於陰柔氣質。(4)不確定性規避緯度分析霍夫斯泰德認為,在強不確定性規避的組織文化中,員工較少更換僱主,服務期限較長。人們在工作上比較信賴專家意見,組織中擁有更多的專業人員。高層管理者更關注企業的日常運作,側重決策的內容。員工善於執行,不善於發明,在激勵方面,員工更傾向於受到安全和歸屬需要的激勵。在弱不確定性規避的文化中,員工較頻繁地更換僱主,服務期限較短。人們喜歡放鬆的生活,認為只有需要時才努力工作。在此種文化中,比較信任通用人才和經驗常識。高層管理者更關注戰略,側重決策的過程。員工善於發明,不善於執行,在激勵方面,員工更傾向於受到成就和尊重需要的激勵。從不確定性規避緯度分析,日本公司和中國公司更偏向於強不確定性規避的企業文化,而美國公司更傾向於弱不確定性規避的企業文化。綜上我們可以看到,不同國家的企業文化由於其產生的歷史背景不同,在霍夫斯泰德(Hofstede)提出的分析國家文化的四個緯度中存在很大差異,故跨國公司應當充分考慮到各國員工在文化上存在的客觀差異,瞭解其文化特色,並結合當地文化採取最有效的激勵措施,才能提高員工滿意度,保持人力資源的可持續發展。

三、結論

筆者通過對自身調研的幾家公司企業文化的分析(包括日本、美國和中國公司),認為不同國家的企業文化,由於其產生的歷史背景不同,在霍夫斯泰德(Hofstede)提出的分析國家文化的四個緯度中存在很大差異,具體包括權力距離、個體主義—集體主義、陽剛氣質—陰柔氣質、不確定性規避四個維度。故跨國公司應當充分考慮到各國員工在文化上存在的客觀差異,瞭解其文化特色,並結合當地文化採取最有效的激勵措施,同時倡導一種“以人為本”的公司文化,更加重視員工精神文化、心理需求的滿足,讓工作本身更加具有趣味性和挑戰性,讓員工在工作中獲得更多的成就感,才能最大限度提高員工滿意度,保持人力資源的可持續發展,並提高公司生產效率。

參考文獻:

[1]吉爾特.霍夫斯泰德(GeertHofstede),格特.楊.霍夫斯坦德(GertJanHofstede)著《文化與組織:心理軟件的力量(第二版)》,李原、孫健敏譯中國人民大學出版社.2010.6

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