關鍵績效指標制定原則有哪些

關鍵績效指標是績效管理的基礎，企業應對此項工作引起足夠的重視。下面是本站小編為你精心推薦的關鍵績效指標制定原則，希望對您有所幫助。

　　關鍵績效指標原則

通常，在制定關鍵績效的時候，我們要遵循以下五個原則。

第一個是SMART原則：S代表具體的(Specific)，指關鍵績效指標要切中特定的工作目標，不能籠統;M代表可度量的(Measurable)，指關鍵績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些關鍵績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A代表可實現的(Attainable)，指關鍵績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;R代表現實性(Realistic)，指關鍵績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限的(Time bound)，註明完成關鍵績效指標的特定期限。

第二個是量化，即關鍵績效指標最好能夠量化，因為量化的指標最易於管理和考核，如“2006年12月31日前，實現銷售收入5億元”，這就是一個量化的績效指標。

第三個是細化，對於不能量化的工作，可以按“數量、質量、時間和成本”這四個緯度進行細化。如質量管理工作，這就是一個不容易量化的工作，我們可以把它細化，如數量方面：a、每月召開一次質量管理協調會議，b、每季度對質量管理體系進行一次內審，c、每週對重點部門進行兩次質量巡檢;質量方面：a、產品質量一次送檢合格率在98%以上，b、質量管理體系通過外部審核;時間方面：a、出現的任何質量問題，都必須在3天內解決，b、每月8日前必須上交上月的質量分析報告;成本方面：因質量造成的損失必須控制在10000元之內。

第四個原則是流程化，對於既不容易量化，內容又比較單一的工作，可以進行流程化設計。如“培訓專員”的工作，工作內容就比較單一，就是負責培訓，如果以此設定績效指標，容易造成考核指標過於單薄，無法全面反映他/她的工作。這時，我們可以將培訓工作按照工作的流程分解成幾個部分，“培訓需求調查→制定培訓計劃→組織實施→評估培訓效果”，然後針對每個工作流程制定相應的標準，進行管理和考核。

第五個原則是將績效指標進行“行為化轉化”，即將對員工的考核變成對其行為的考核，如，我們常常説的教師的“師德”是無法直接考核的，但是我們可以看老師在教學中表現出來行為。例如，傾聽學生的訴求等，就是中國話説的“言傳身教”中的“身教”的部分。

　　提取關鍵績效指標的方法

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的'要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝着企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來説，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　　關鍵績效指標的作用

從績效管理的全過程來看，不提取並設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。不設定關鍵績效指標，就無法知道現在的績效表現與期望是否有差距，也不知道該提高到什麼程度。而且也無法掌握績效提高前後的關鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。

對於管理者來説，提取並設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足單位績效管理的各種需要。

對於被考評者來説，提取並設定關鍵績效指標，有利於被考評者——無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們清晰地知道自己將要做什麼，以及將要做到什麼程度。

---