企業文化到底需不需要明晰起來

企業文化是一種隱性文化，它企業中的一種潛在的規則，同時也是一種亞文化，因此企業文化也最難為企業的員工所理解，同時也是最不容易操作的一種管理科學，這也是中國企業突破發展瓶頸階段所面臨的一道難題。

中國的企業文化氤氲在中國古老土地上，如何使中國企業文化這顆希望的種子，紮根、萌芽、綻放、開花、結果，這需要中國的企業管理者和企業文化持之不懈地努力和探索。可以説中國企業要想真正強大，就必須有自己的企業文化，也就是有自己的思想和靈魂。

但是，回過頭來看看全球企業，正是哪些知名企業通過建設優秀的企業文化，使其在員工潛意識中深深紮根，才使得企業獲得其他管理方式所不能得到的績效，也使得企業能夠脱穎而出，發展成為本行業，乃至全球知名的巨頭。

但是在當下卻有這樣的一種認識，讓筆者感覺到困惑和鬱悶，同時也為中國的企業文化發展之路感覺到了一絲迷茫。有的企業管理者向筆者提出這樣的問題：既然你們都説企業文化是一種隱性文化，那麼就可以這樣説，我的企業不管怎樣發展，都是存在着我們自己特色的企業文化，既然有了這樣的企業文化，那麼我們還需要再去建設什麼企業文化，這不是白費力氣嗎？

難道企業文化真正就是這樣理解嗎？我想這樣的理解是偏激的，同時也是不科學的。為什麼筆者這樣説呢？其實上面的那位企業領導人所説的話也是有自己的道理，但是他只是把企業文化單獨的隔離起來，變成了籠子裏面的文化。其實就象他所説的那樣，企業文化在企業生存、發展的每一階段都存在，而且是通過不同的形式反映出來。在企業發展初期，企業文化最明顯反映在企業領導人的文化，也就是一種英雄主義的文化，這時候企業文化只是一種雛形，不是真正意義上的企業文化。而且這時候企業領導任用的管理人都是和自己相當熟悉的朋友、親戚、同學等人，他們對於企業領導人的思想和意識相當地瞭解，同時也是堅決贊同和擁護的，所以企業的核心競爭力和執行力沒有什麼問題，企業也獲得高速發展。

當企業發展到一定階段，這樣的創業小團體變成了一個為了企業持續發展的團隊時。這時候，新加入的企業管理人員和員工來自四面八方，而且文化層次和年齡都有相當的大的跨度。在這樣複雜的背景下，人與人之間產生的隔閡不是一時就可以彌補的，而且由於企業人員之間相互牽制，相互制約，無形之中執行力難問題成為企業領導層最頭疼的問題，更談不上企業的核心競爭力了。因此在這一階段，就必須將企業文化擺在企業管理建設的重要日程，而且企業文化必須通過一定的途徑，讓企業文化明晰起來，只有這樣才能使企業獲得基業長青的資本。

我們知道，文化決定戰略選擇，同時戰略促進文化轉型和發展。但是從企業文化發展來看，並不是所有的.民族和公司都在自覺地實施文化戰略。文化戰略是使公司特質與所從事的行業特性順向一致，使公司的事業高度自覺持續發展的一種戰略。世界優秀企業成功背後都有不可模仿的獨特的企業文化基因在其中發揮着關鍵性的作用。企業文化對於企業的經營業績有着至關重要的影響，它給企業帶來的有形和無形的、經濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統：“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”，等等。的確，通用電氣也好，沃爾瑪也好，諾基亞也好，他們持續成長、不斷髮展的動成長力量就在於他們具有不可替代的優秀企業文化，他們獨到的經營哲學，共同的價值觀念和規範的行為準則，使企業與員工休慼相關，榮辱與共。一切目光短淺、不能正確定位並具備戰略管理能力的公司，在現代市場經濟條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達勝利的彼岸，更不可能成長為基業長青的優秀企業。由此我們可以看出清晰企業文化所帶來的效應是絕對不可低估的。

著名的“蝴蝶效應”是這樣的：上個世紀的70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學家提出了著名的蝴蝶效應理論。打個比方，南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中一隻蝴蝶偶爾扇動幾下翅膀，所引起的微弱氣流對地球大氣的影響可能隨時間增長而不是減弱，甚至可能在兩週後在美國得克薩斯州引起一場龍捲風。始條件的十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對此作形象的説明。這首民謠説：丟失一個釘子，壞了一隻蹄鐵；壞了一隻蹄鐵，折了一匹戰馬；折了一匹戰馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰鬥；輸了一場戰鬥，亡了一個帝國。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其"長期"效應卻是一個帝國或存或亡這樣根本性的差別。

那麼企業文化正是印證了這樣“蝴蝶效應”，如果我們模糊的企業文化，就必然會帶來理解上的偏差，那麼就會產生行為上的偏差。從而，最終導致一些人為因素所導致的災禍的發生，這就是企業文化為什麼要明晰起來的重要原因。