人力資源監管要點論文

擁有比對手更優秀、更忠誠、更有主動性與創造力的人才，是構建企業差異競爭戰略優勢的關鍵因素。因此，做好人力資源管理對企業的發展起着決定性的作用。盤點中高級人才，提高核心競爭力量。能力素質模型和人員編制計劃，在人員招聘與任用、培訓與發展、考核與評估及報酬、晉升等方面，提供了科學有效的依據。通過崗位評估，對不同崗位進行“相對價值”界定，判斷其合理的崗位級別，明確組織中的核心權限、信息反饋流程等。20%的人羣創造80%的財富，這20%就是企業的中高級人才，這部分人的消極懈怠和流失，對企業來講將是重大的損失。因此，對中高層管理層進行盤點，認真仔細地清點目前企業中高層管理者的現狀，找出問題並認真加以解決，對那些評價不好、工作態度差、觀念意識落後、工作績效低的管理者，必要時調動職務或進行職務輪換甚至撤職；對於責任心強、有水平、有能力、有敬業精神的予以重用。

這樣激勵與約束並行，才能滿足高管人員的需求，激勵這20%的人員的工作熱情，培養他們的主人翁意識，增強他們的責任感；同時配合企業戰略，做好戰略協同工作，負責任地、有效率地完成企業既定的目標，並適當創新發展，提高績效。這樣，企業的人才資源優勢就會逐步體現，人力資源核心競爭力就能得提高。組織有效的績效考核與評估首先是依據企業整體經營目標，進行目標分解，劃分到各部門，形成部門目標，然後基於部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從面將個人績效同部門乃至組織績效掛鈎，使員工利益與企業捆綁在一起。需要注意的是，考核應是對各崗位核心工作的考核，而這些工作則需要任職者投人大量的時間和精力才能做好，且完成的質盈決定了該崗位的工作質量。而績效考核應是對工作所最終達到的效果考核，對於綜合管理部門，其考核指標應與直接管理部門或項目的業績掛鈎，即建立“激勵機制商務模型”，對於綜合管理部門，生硬照搬“標準量化”考核，最終難免使“績效考核”淪為“行為考核”。

組織架構設計與能力素質模型

靠文化和發展吸引人才，靠薪酬和激勵機制留住人才各企業依據業務流程，設計出組織崗位架構，確定部門的職能職責和彼此的關聯性；然後，對各崗位從“質量”和“數量”兩方面進行分析。“質量分析”，即建立能力素質模型，也就是基於企業人力資源發展戰略及組織架構和部門職責，明確人員的能力素質要求；“數量分析”即人員編制計劃設計，它是確定企業在一定生產經營規模下，各崗位需要的人員數66每一種企業文化就是一種思維方式，一種創造能力，一個企業的遺傳基因。因此每個企業都有自己的獨特企業文化和風格，其最終目的是培養員工樹立企業利益至高無上的思想意識。薪酬與激勵機制的建立需要結合市場、崗位評估結果與員工能力等因素，並依據績效考評結果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯繫起來，使薪酬體系達到“外有競爭力，內有公平性”的良好狀態。良好的薪酬、激勵機制，能激勵、促使員工將個人目標與企業目標達成統一，實現雙燕，它與企業經營目標的實現和個人能力的發揮相輔相成。筆者認為，擁有其所在企業的股權，乃是對他們最大的激勵。因為他們一旦擁有股權，企業的利益也就是他們的利益，企業的成功與否關係着他們的切身利益。

這種以股權為基礎的企業激勵機制可以吸引、留住優秀的'管理人員，增強優秀人才對企業的歸屬感，並改變他們在企業中的行為，從而造就忠誠的企業管理者。加強對各層次員工的在崗培訓績效取決於員工的態度、知識和技巧三個因素，員工在這三方面的提高會大大提高其工作績效，一般來説在崗培訓分以下三個層次：第一層是知識更新。隨着加人WID和我國市場經濟體系的建立，為適應市場競爭的需要，各行業員工的知識必須立即進行更新，才能擺脱舊體制下的烙印。第二層是觀念、思維和態度的轉化。因為幫助職工拋棄陳舊的思想觀念比建立新的觀念更重要，所以通過培訓改變職工的自我認識，協調職工與工作、職工與企業的關係，從而發揮職工的創造性和革新性，充分挖掘其內在潛質。第三層是技巧能力培訓。技巧培訓中的重點是對行為的反覆練習，使之成為習慣。只有這樣，員工的能力才能獲得提高。