供應鏈管理模式基本戰略

供應鏈管理戰略就是要從企業發展戰略的高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題，例如實施戰略的制定問題、運作方式的選擇問題、信息支持系統的建立問題等等。那麼，下面是由yjbys小編為大家整理的供應鏈管理模式基本戰略，歡迎大家閲讀瀏覽，

　　一、供應鏈管理從操作層向戰略層的轉移

供應鏈管理經過幾年的發展，現已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用，而且隨着人們對供應鏈管理認識的不斷深入，供應鏈管理本身也得到了發展。人們逐漸感到，要想進一步發揮供應鏈管理的潛在作用，應該將供應鏈管理作為企業的戰略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。

根據Deloitte諮詢公司發佈的一項研究報告，雖然現在已有91%的北美製造企業將供應鏈管理列入關鍵或重要管理活動，但是，只有2%的企業達到了世界級水平，差不多有75%的企業在平均及以下水平。一個主要的原因是，50%的企業説他們沒有正規的供應鏈管理戰略，雖然大多數有供應鏈的計劃。

其他原因還有：

※ 缺乏應用和集成技術的能力。

※ 協調企業資源更高的權重。

※ 改革關鍵流程的阻力。

※ 跨職能的障礙。

※ 缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標。

　　二、供應鏈管理戰略的主要內容

供應鏈管理戰略就是要從企業發展戰略的高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題，例如實施戰略的制定問題、運作方式的選擇問題、信息支持系統的建立問題等等。下面做一簡要討論。

(一)制定供應鏈管理的實施戰略

供應鏈管理的實施戰略，就是要解決一個企業在具體實施供應鏈管理方式時所依據的方法論和策略，避免走彎路或出現失誤。

1.在企業內外同時採取有力措施

從企業內部來説，主要是發揚團隊的合作精神。要鼓勵員工協同工作、解決問題，他們要把合作看作是一種義務，而不是互相推諉責任。這樣，企業就會以一種類似於醫院急救室的工作方式進行運轉，去完成新的訂單帶來的任務，獲取新的市場機遇。另一方面也要有明確的智力資源權利條例和企業內部明確的道德準則，來規範人們的行為和保護員工發明創造的權利。在管理上，強調權力分散，讓中下層管理人員在保證企業總任務的前提下，有更多的自治權。循循善誘的領導作風、鼓勵和信任代替了傳統的上司對下屬的命令和控制。一種各級人員都具有強烈進取心，責任分擔、榮譽分享的企業文化蔚然成風。整個企業，從員工個人到組織機構，都能最有效地適應市場的變化，做敏捷;的響應。

從外部來説，合作的概念已經發展到了以前競爭對手之間的合作。在70年代，美國三大汽車巨頭-通用、福特、克萊斯勒，都投資了幾億美元開發處理汽車尾氣的裝置。在那個時候，他們絕不願意聯合起來開發，而實際上各自做出了類似的結果，白花了很多錢。現在，他們都參加了一個多功能的集團USCAR，共同開發各種技術、材料和部件，從結構塑料到電池到電機車控制系統等。日立與IBM在計算機主機市場上，一直是兩大競爭對手，但現在成了合作伙伴。日立買進IBM的主機CMOS處理機芯片，並製造IBM結構的主機(IBM給予許可證)，打上日立牌子銷售。當然也要解決利益分配的問題，使供應商、合作伙伴以及顧客都能共享信息，互相受惠。進而為創建或加入;虛擬企業;制訂出明確的標準。

2.充分發揮信息的作用

因為市場在急劇變化，故而最主要要掌握用户需求的變化和在競爭中知己知彼。如果對本企業內部的信息不能透徹瞭解，那麼如何能要求員工從全局出發做到集成呢?如果競爭對手採取了一些新的措施，採用了一些新技術，而本企業卻遲遲不瞭解，又如何能及時採取改進競爭手段的對策呢?敏捷的基本思想是既快又靈，所以一定要把信息的價值提到足夠的高度來認識。

3.供應鏈企業的組成和工作

從競爭走向合作，從互相保密走向信息交流，實際上會給企業帶來更大利益。如果市場上出現一個新的機遇，譬如看準了半年後推出某種新型計算機必能暢銷，於是幾家本來是競爭對手的大計算機公司，可能立即組成一種合作關係。A公司開發的主機性能好，B公司的軟件開發能力強，C公司的外圍設備有特色和很好的聲譽，各家都發揮自己的優勢共同開發，就能迅速佔領市場。完成這次合作以後，各家還是各自獨立的公司。這種方式就是敏捷製造。實施敏捷製造的基礎是全國以至全球的通訊網絡，在網上了解到有專長的合作伙伴，在網絡通訊中確定合作關係，又通過網絡用並行工程的做法實現最快速和高質量的新產品開發。

4.計算機技術和人工智能技術的廣泛應用

未來製造業中強調人的作用，絲毫沒有貶低技術所起作用。計算機輔助設計、輔助製造，計算機仿真與建模分析技術，都應在敏捷企業中加以應用。另外，還要提到團件(Group Ware)，這是近來研究比較多的一種計算機支持協同工作(ComputerSupported Cooperative Work，CSCW)的軟件，稱為團件是強調作為分佈式羣決策軟件系統，它可以支持兩個以上用户以緊密方式共同完成一項任務，例如有同樣想法而又同時工作的人所用的文章大綱編輯器。人工智能在生產和經營過程中的應用，是另一個重要的先進技術的標誌。從底層原始數據檢測和收集的傳感器，到過程控制的機理以至輔助決策的知識庫，都需要應用人工智能技術。

5.方法論的指導

所謂方法論，就是在實現某一目標，完成某一項大工程時，所需要使用的一整套方法的集合。我們強調要實現全企業的整體集成，這是一項十分複雜的任務。對每一時期每一項具體任務，都應該有明確的規定和指導方法，這些方法的集合就叫;集成方法論。這樣的方法論能幫助人們少走彎路，避免損失。這種效益，比一台新設備，一套新軟件所能產生的有形的經濟效益，要巨大得多，重要得多。

6. 標準和法規的作用

目前產品和生產過程的各種標準還不統一，而未來的製造業的產品變異又非常突出，如果沒有標準，不論對國家、對企業、對企業間的合作、對用户都非常不利。因此必須要強化標準化組織和演進，使其工作能不斷跟上環境和市場的改變。現行法規也應該隨着國際市場和競爭環境的變化而演進，其中包括ZF貸款、技術政策、反壟斷法規、税法、税率、進出口法、國際貿易協定等等。

(二)推動式(Push)和牽引式(Pull)的供應鏈運作方式

有兩種不同的供應鏈運作方式。一種稱為推動式，一種稱為牽引式，如圖1-6所示。推動式的供應鏈運作方式以製造商為核心，產品生產出來後從分銷商逐級推向用户。分銷商和零售商處於被動接受的地位，各個企業之間的集成度較低，通常採取提高安全庫存量的辦法應付需求變動，因此整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力較差。牽引式供應鏈的驅動力產生於最終用户，整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據用户的需求實現定製化服務。採取這種運作方式的供應鏈系統庫存量較低。

作為供應鏈管理戰略內容之一，就是要選擇適合於自己實際情況的運作方式。牽引式供應鏈雖然整體績效表現出色，但對供應鏈上企業的要求較高，對供應鏈運作的技術基礎要求也較高。而推動式供應鏈方式相對較為容易實施。企業採取什麼樣的供應鏈運行方式，與企業系統的基礎管理水平有很大關係，切不可盲目模仿其他企業的成功做法，因為不同企業有不同的管理文化，盲目跟從反而會得不償失。

(三)供應鏈管理信息支持技術的戰略

根據一項研究報告披露的信息，接受調查的管理人員有80%反映説，信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵;在希望減少與銷售有關的間接費用企業中，87%的企業計劃增加保持他們當前在信息技術上的投資。調查還了解到，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，是被認為提高供應鏈績效的必要措施。沒有全面集成信息的能力，缺乏實用性，是現有供應鏈取得實效的主要障礙。

該調查發現，像供應鏈整體流程，少於33%的企業有計劃對他們正常的信息系統進行投資，以支持供應鏈系統和技術。那些採用了供應鏈優化系統，如先進計劃系統(Advanced PlanningSystem)的企業，取得了較大成功，而採用傳統企業資源計劃(Enterprise Resource Planning, erp)用於供應鏈管理的企業則感到不滿。

基於這種考慮，供應鏈管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平台。在供應鏈管理髮展過程中，早期階段的信息交換手段以電子數據交換(Electronic DataInterchange,EDI)為主。現在隨着因特網技術的日臻發展和完善，越來越多的企業選擇了因特網。由於EDI安裝和使用成本昂貴，因而限制了不少企業，特別是中小企業採用EDI與供應鏈建立信息集成系統。據有關資料統計，採用EDI技術時，最多隻能對70%的供應鏈企業實現信息跟蹤，而這對提高供應鏈管理的整體績效而言是不夠的。相比之下，因特網的費用要低得多，因而有利於更多的中小企業加入供應鏈。但從安全性角度考慮，EDI則更佔優勢。

(四)績效測量與評價

傳統的企業評價總是着眼於可計量的經濟效益，而對生產和經營活動的評價，則看一些具體的技術指標。這種方法基本上屬於短期行為、側重於操作層的做法。對於供應鏈管理、系統集成所提出的戰略考慮，如縮短提前期對競爭能力有多少好處?如何度量企業柔性?企業對產品變異的適應能力會導致怎樣的經濟效益?如何檢測僱員和工作小組的.技能?技能標準對企業柔性又會有什麼影響?

這一系列問題都是在新形勢、新環境下提出來需要解決的。又如傳統的會計核算主要適合於靜態產品和大批量生產過程，用核算結果來控制成本，壓縮原材料和直接勞動力的使用，是一種消極防禦式的核算方法，這些都是不適應供應鏈企業需要的。當前要採用一種支持這些變化的核算方法，如ABC法(Activity Based Costing)把成本計算與各種形式的經營活動相關聯，是未來企業中很有希望的一種核算方法。合作伙伴資格預評是另一種評價問題。因為供應鏈企業的成功必須要合作伙伴確有所長，而且應有很好的合作信譽。由此可見，供應鏈管理環境下的績效測量與評價是一個關係到企業全局的大問題，應該從戰略的高度去制定相關的績效測量與評價指標，制定相關的程序和方法。

(五)把供應鏈管理看作企業間資源集成的橋樑

供應鏈管理的出現促進了企業資源計劃(erp)的發展。ERP是在MRPII的基礎上發展而來的。MRPII主要考慮的是一個企業的製造資源，是一個資源協調系統。

MRPII也不能適應Internet環境，更不能滿足供應鏈管理的要求。90年代初, 美國Gartner諮詢公司在總結MRPII軟件發展趨勢時，提出了ERP的概念。從此，製造業的管理信息系統進入了ERP新時代。ERP着眼於供應鏈管理，在MRPII基礎上，增加了運輸管理、項目管理、市場信息分析、電子商務、電子數據交換等功能。ERP強調對供應鏈的整體管理，將供應商、製造商、協作廠家、用户甚至競爭對手都納入管理的資源之中, 使業務流程更加緊密地集成在一起,進而提高對用户的響應速度。更進一步地，供應鏈管理和ERP的發展，使企業間的信息和資源集成成為可能，使得CIMS的概念和含義也發生了變化。原來的CIMS是指計算機集成製造系統，集成的範圍一般是指一個企業內部各部門、各功能、各種信息的集成。而最新的C I M S是指現代集成製造系統(Contemporary IntegratedManufacturing System)，也把資源的概念從單個企業擴展到企業外部。因此，供應鏈管理不僅是解決企業常規模式下存在各種問題的有效途徑，而且也是實現敏捷製造和虛擬企業的有效途徑。

　　三、建立供應鏈管理戰略系統的主要內容

供應鏈管理的戰略系統涉及的範圍較大，重點可圍繞以下6個方面的要求來考慮。

(1)組織戰略。供應鏈管理是一種不同於一般管理的模式。

雖然這裏用了"管理"一詞，但是其含義與過去的只在一個企業內部發生的管理行為不一樣。供應鏈管理是一種合作企業間的協調問題，供應鏈企業要認識到這一點，並在組織結構上進行重新設計，使之能夠適應供應鏈管理的運行要求。如果發生在一個大的集團公司內，公司總部起到計劃和協調的作用。

(2)改革企業的經營思想。創立供應鏈優勢、改變傳統採購模式不僅是一種職能，而且是一種戰略的思想。認識到這一點是改革企業原有經營管理思想和模式的重要前提。供應鏈管理的實踐已經表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變人們對企業職能再認識的戰略。傳統企業管理模式和供應鏈管理模式的區別可以表述為如下幾個方面的內容。

①傳統企業的目標是：製造為了銷售。供應鏈企業的目標是：按訂單安排生產。

②傳統企業的管理目標是：減少與優化庫存。供應鏈管理的目標是：創新。

③傳統企業提高生產效率的主要方法是：增加批量。供應鏈企業提高效率的主要方法是：提高企業的柔性。

因此，實施供應鏈管理首先要在經營思想上提高對它的認識，這樣才能製造出符合企業發展目標和供應鏈管理運行規律的戰略。

(3)共享信息戰略。供應鏈的優勢在於使企業能夠共享信息。通過共享競爭信息，使供應鏈上的企業及時做出或調整他們的生產策略，以便在市場上佔據主動。製造商、供應商、分銷商願意相互開放，並且希望在供應鏈中有及早介入的機會。這樣一來，共享信息是供應鏈管理必須考慮的戰略之一。

(4)利用先進技術的戰略。為從供應鏈上獲得優勢，企業要從一些基本技術，例如物流過程自動化、企業資源計劃(erp)系統等做起，把先進技術作為支持供應鏈協調運行的基礎，並且要隨着技術的發展，隨時向新的、更先進的技術推進。

(5)績效度量問題。績效度量是實施任何一種戰略必不可少的內容之一。只有知道某一戰略的實施效果，才能使管理者最後做出有效決策。績效度量還被看作是保持戰略層和執行層邁向共同目標的粘合劑，因為系統運行績效是執行層努力的結果。

(6)供應庫(Supply Base)戰略。通過供應鏈創造優勢的企業清楚地懂得每個供應商在資源組合(Sourcing Portfolio)中的作用，因而把保持與供應商的關係看作是高度戰略化的工作。為了保證企業具有較多的選擇餘地，與供應商建立廣泛的關係就成為一種戰略性的事物。