校長如何提升領導力

校長作為一個學校的最高管理者，提升領導力是必須的，下面小編準備了關於如何提升領導力的文章，提供給大家參考!

　　1 作為社會系統的學校

在學校中，教與學的過程是整個組織運作的核心，學校與其他四個要素相互作用的所有活動都是為了實現學校教學的使命。整個學校的社會——系統模型是開放的，為了教學活動的順利完成，學校領導者要正確處理好學校內部政治、結構、文化、個體四個子系統之間的關係，又要處理學校與外部環境的輸入及產出的關係。學校內部的政治系統、結構系統、文化系統和個體系統是學校教與學活動順利開展的基礎和保障，也是學校服務的對象;而外部環境的輸入既制約又推動着組織活動的進行，而組織的產出則需要滿足外部環境對教育組織、學校活動的要求。

　　2 關於校長領導力

校長領導力主要指校長影響師生實現共同學校既定目標的能力。試從校長領導力的內容以及校長領導力與五項修煉對校長領導力展開論述。

2.1 校長領導力內容

薩喬萬尼(T Sergiovanni)根據領導力的對象和方式，把校長領導力分為教育領導力、技術領導力、人際領導力、象徵領導力和文化領導力五個層次。①

(1)教育領導力。教育領導力來由校長職位所需的專業知識決定的。隨着教育改革的發展和深化，校長作為教育管理活動的實踐者角色所發揮的作用也越來越大。校長要積極促進教師專業發展和教師成長，指導教師的教學工作，幫助教師在思想、技能和知識各個方面得到提升和發展，並帶領教師分析教育、教學過程中出現的問題和管理過程中的弊端，探討解決問題的措施，完成教育變革在學校層面的改革任務。

(2)技術領導力。校長需要充分發揮他的組織、指揮、協調和控制的管理能力，來確保學校的規章制度能夠正常、有序地運行。校長完善學校常規制度和自我管理技能即提升了技術領導力。在技術領導力中校長扮演着工程師的角色，校長通過完善學校常規制度和自我管理技能，提升自我的技術領導力，為學校的發展創造科學、合理、高效的制度環境。

(3)人際領導力。人際領導力是指校長駕馭社會資源和人脈資源的能力。教師的工作是很人性化的勞動，教師認同學校、管理者的領導時，才能認真地投入到工作中。根據馬斯洛的需要層次理論，技術領導力能為教師提供有保障的工作規章，滿足了教師安全和公平的需要層次;而人際領導力能夠建立和諧的人際關係，為教育的成長與發展提供好的資源和環境，使教師感受到自身價值，從而滿足教師歸屬與愛，以及自尊的需要。②如此才能認同學校，認同校長的領導能力，支持校長的工作。

(4)象徵領導力。象徵領導力指校長要設立學校發展願景，確立學校的定位並帶領全校師生實現戰略發展。校長作為學校改革和發展的設計師，要鼓勵教師參與到學校發展中來，和教師探討學校現階段發展所處的環境、面臨的挑戰和機遇、未來的發展等。不管學校發展可能會面臨何種困難，校長一定要堅信教育理念，帶給教師和學生克服困難、勇往直前的動力。

(5)文化領導力。文化領導力是指校長通過相關的儀式和活動，宣傳學校的價值觀並予以堅持執行的能力。優秀校長的領導，引起全校師生的共鳴，激勵大家為了學校的目標共同奮發前進。高文化領導力素質的校長的作用是依據學校的規章，將全校師生凝聚起來，關注學校中非正式的、微小的生活，提倡共享式領導風格，關注教師參與領導的實現。

2.2 校長領導力與五項修煉

結合彼得·聖吉提出的五項修煉，我們可以將五種領導力劃分為校長個體和校長所在的系統兩個層面來分析：

2.2.1 個體層次

一個組織能否順利地變革為學習型組織，組織的領導是關鍵因素之一;學習型組織中的領導行為如何，領導者運用何種領導方式才能夠推動學習型組織的發展是值得關注的問題。Senge指出在學習型組織中，領導者是設計師、僕人和教師。③他們負責建立一種組織，能夠讓其成員，不斷了解組織的`複雜性，確立共同願景，改善共同的心智模式的能力，對組織的學習負責。如果組織的設計不良，不能很好地發展，組織領導者的努力將是毫無意義的，雖然對於組織的設計是幕後的工作，領導者在個人績效評價時不計入內，但是領導者的優秀的組織設計將得到人們長遠的稱頌，儘管有些領導者善於解決問題，但是較之能夠在組織創設之初就可以通過制度將問題迴避，還是略遜一籌。

2.2.2 系統層次

彼得等人十分重視第五項修煉，並認為它高於其它四項修煉。他認為系統思考是整合其它各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉為互不相干的名目或一時流行的時尚。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其它每一項修煉，並不斷地提醒我們：融合整體能得到大於各部分加分的效力。當然，彼得同時認為系統思考也需要有其他四項修煉來發揮其潛力。

　　3 當前校長領導力發揮面臨的困境

通過上文分析，可見校長領導力對學校發展具有重要作用，然而，當前我國校長想要充分發揮校長領導力仍然面臨不少艱難險阻，概括起來主要有以下三方面的困難。

3.1 建立願景的困難

從字面上看，學校發展目標與願景並無本質差別，且現實生活中人們也常將二者相混淆。然而，實際上傳統校長領導理論中的“確立目標”與學習型校長領導力中有關“創建共同願景”存在本質差別，這種差異主要包括以下幾方面：

首先，傳統囂張領導理論中所涵蓋的“確立目標”主要指的是憑藉校長自身個人的聰明才智、遠見卓識及其道德素養，領導和帶領學校全體教職員工協同開展工作，學校教職員工大多扮演的僅是“被督察”以及“被期望”的角色;其次，在一般領導理論中，“訂立目標”大多涉及的只是與技能方面的因素;再次，傳統領導理論中的目標一經設定，帶有較強的穩定性，不易被改變，教職員工很難被允許獨立自主地展開自身教學或其他活動。

3.2 校長負責制下校長權力的異化擴張

當前我國中國小普遍實行校長負責制。儘管該體制在推動中國小發展方面發揮了積極作用。然而由於體制及人為因素其負面效應也不容忽視，主要表現在該體制一定程度上對校長個人權力的過度推崇，加之社會輿論的不實渲染與導向，以至於人們過多地將學校發展成功的因素全都歸因於校長一人身上。由此自然會出現校長在學校管理過程中權力被不斷放大，一定程度上形成了“英雄校長觀”。顯然，由於個人自身的侷限性，“英雄校長”是斷不可能僅憑一己之力使學校永葆生機與活力。

3.3 校長專業化進程有待推進

褚宏啟教授認為：“校長專業化就是指校長職業由準專業階段向專業階段不斷髮展的過程。校長專業化既是向下述目標前進的過程：校長都經過長期的專業訓練;有完善的知識體系;有明確的校長從業標準和要求;有嚴格的資格限制;有專業上的自主性。”④因此，提高校長個體專業精神、專業知識、專業能力、專業倫理顯得尤為必要。然而，從目前我國校長的專業發展總體水平來看，校長專業化進程仍處在“半專業的層面”。校長專業化發展水平滯後於校長領導力的內在要求由此可見一斑。

　　4 改進校長領導力的策略建議

新型學習型學校的建立對校長提出了較高要求，校長也被賦予越來越多新的角色：校長由先前的組織決策者、領導者轉變成為組織變革的設計者，由原來科層組織的制定者轉變為學習型組織的導引者，由高高在上的“領導人”轉變為服務組織，並創造各種條件實現組織共同願景的“公僕”。無疑，這將促使校長思考改進其領導力策略。

4.1 個體的策略

為了實現學習型學校，為了學校共同願景的實現，校長應首先做好自己設計師、僕人和教師的角色。

(1)提升校長實現願景的毅力，充分發揮校長自身主動性。任何社會變革都會遭遇到來自組織內外阻抗。不管組織變革所遇到的阻力有多大，處在組織中的個體始終是最為關鍵性的因素。因此，在組織變革中最重要的是實施變革的領導者——校長要有超凡的毅力發揮自身主動性，始終堅守與維護組織變革的共同願景，激發教職員工個體不斷進行學習，共同實現組織願景。

(2)建立一種彼此互信的良好氛圍。如同布萊克和施耐德所説的那樣：“有效的共同行動更能出現在組織成員相互信任的組織中，相互的信任創造一種環境，即個體分享一種共同的道德理念：為着集體利益而行動。”學校成員互信良好氛圍的建立可為學習型學校的成長提供成長的沃土。校長與教職員工以及其他主體之間相互信任、彼此相處融洽，且共同願景將彼此牢固地拴在一起為實現學校的共同願景而努力，這顯然對於改進校長領導力意義重大。

4.2 系統的策略

學習型學校的推進、校長領導力的提升，除依賴於學習型學校理論的不斷完善之外，還依賴於來自學校外部各種資源的支持，更需要國家、政府及教育管理部門為校長領導力的發揮提供良好的外部環境。

(1)發展與完善校長負責制。校長負責制發展至今已20餘年。相關教育行政部門應創造條件發展與完善校長負責制。顯然，校長負責制的發展與完善是是一個社會綜合改革工程，它涵蓋了校長角色轉換、學校管理機制的健全，家、校以及社區夥伴關係的構建等在內多方面的配套改革，旨在建立一種新型的校長負責制。需要指出的是新型校長負責制的實施結果應是校長行政部分權力的合理分權，適度破除校長個人英雄主義，尋求校長、教職工在民主管理學校過程中多元互動合作互惠的共生模式。

(2)加強制度建設，促進校長專業發展水平的提升。影響校長專業發展水平因素眾多。然而校長管理制度的完善對校長專業發展水平的提高而言作用更直接、更明顯。校長管理制度的發展與完善與社會政治、經濟、文化等因素密切相關，其中關聯最為密切的當屬教育行政部門。褚宏啟教授曾指出建立健全民主科學的校長管理制度，教育行政部門具有不可推卸的責任。這種科學民主的校長管理制度應至少包括校長的職責制度、資格制度、聘任制度、培訓制度、考核監督制度、薪酬制度以及相關的工作保障制度在內的相關配套制度。

(3)大力促進學習型學校的建設。學習型校長領導方式的轉變與學習型學校的創建相輔相成。在《學習型學校的變革——共同學習，共同領導》一書第十章中有關“一位校長的故事——建立一個善於探究的共同體”的敍事研究的案例即為佐證。故事中的校長在帶領學校教職工創建學校發展共同願景的過程中經歷了五個階段，實現了“個體成功轉變”。當然並非所有的學習型學校的校長都會經歷上述歷程。學習型學校的創建必須要結合自身特點，校長應適時轉變自身工作態度、提升自我專業素養，在促進學習型學校建設的過程中提升與改進自我領導力。