企業管理諮詢中組織諮詢考點知識

組織是為了實現共同目標,建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責與權利關係系統。那麼，下面是小編為大家整理的企業管理諮詢中組織諮詢考點知識，歡迎大家閲讀瀏覽。

　　1 企業可能面臨的困惑

1.1 關於集團管控

集團下屬企業形式較多，有全資的、控股的，有國有的、民營的，有自有的、收購的，怎樣才能保證子公司戰略與集團戰略的一致性?

集團戰略如何落地，怎樣搭建一系列管理平台來協助實現?內部管理平台比較薄弱，應如何加強?

子公司對管控的作用和價值看法不一，有的子公司需求強烈，希望能從集團公司輸出好的理念和具體的方法，幫助加強內部管理，也有的子公司僅僅是希望從法人治理角度進行管理，怎樣平衡?

集團與下屬企業之間到底如何定位，如何劃分權限，才能做到既不越位，也不失位?如何把握管控力度，常常出現的“管嚴則死，管寬則亂”的現象怎麼改變?

新形勢下如何明確職能部門在集團管理中的定位?如何促進集團管理人員能力的發展?總部怎樣能夠對下屬單位實行正確的指導?

資源調配和資金整合如何能實現最大程度的價值?子公司間業務如何設置才合理，既能發揮其積極性又可以避免重複或空白?

這些問題集總結起來，主要是：1.管控模式、組織架構與業務組合戰略不匹配，不能對新的業務發展和重大戰略變化形成有效的組織能力支撐;集團沒有準確的戰略定位，總部找不到管控的平衡點，功能和角色定位不適當，導致總部管理手段的“缺位”和“越位”，集團總部的價值不能充分發揮;管控模式單一，不適應不同業務單元的特點和所處發展階段。集分權拿捏不準，要麼過度集權，要麼過度分權;管控資源嚴重不足，造成管理輸出能力不足;手段和方式缺乏，管控有形式沒內容;缺少科學的評估和監控手段，管控效果無法估量;逐漸被空心化和服務化;組織結構設計不合理，管控部門設置失當，組織各層級之間的縱向接口和同一層級各部門之間的橫向接口界面存在較多問題;組織精力無法聚焦到集團戰略目標和整體利益上，內部資源得不到有效整合，內部利益分配不合理;總部與子公司在經營理念方面存在分歧，信息溝通渠道不暢通或者不重視溝。組織的各部門各自為戰，部門間壁壘嚴重，一體化協同較弱。人才隊伍現狀不能滿足集團化管理的要求。

1.2 關於組織運行

互聯網時代都在談組織扁平化、去中心化、股權激勵、事業合夥人機制等等，落實到我們企業，該如何進行組織變革，以最大化激發員工創新和活力?

公司戰略轉型/重大業務調整，涉及到很多部門間利益與關係的重新界定，涉及到組織和人員的重新分配，變革阻力重重，如何形成有效的組織變革方案並推進實施落地?

我們制定了各個層面的戰略，不知道怎樣保障這些戰略順利有效的實施?組織如何支撐企業戰略?如何建立責任機制保證公司目標落實?如何完善控制系統，實現有效授權?

公司發展規模越來越大，但是效率卻越來越低，很多事情權責不清、推諉扯皮現象嚴重。坐辦公室的人多了，幹活的人少了，審批的人多了，負責的人少了。要怎麼樣才能提高企業的效率，減輕官僚病?

為了完成企業的目標，究竟應該有多少人來做事?他們各自做什麼工作、履行什麼職責?在組織中如何將他們有效地組織起來，去實現其目標，組織獲得利潤?

怎樣不斷改進和提升企業的運營效率?怎樣能夠有效地提高企業管理水平?企業運營過程的預警系統如何建立?如何對企業關鍵任務的過程進行督促、監控和調整?

企業如何避免偏離公司戰略目標?如何讓員工準確認識公司戰略重點和工作重點?如何做到公司重擔大家挑，人人頭上有目標?如何避免員工將大量時間用在“完成領導臨時交辦的工作”，導致各部門工作缺乏有效鏈接?

企業資源如何在運營管理過程中有效分配?如何通過預算體系來控制公司成本?如何通過預算來量化業績考評?

這些問題的總結：企業因人設崗，隨意調整組織結構，忽視戰略對組織的要求;部門職責不明確;員工憑經驗開展工作，管理無序、低效、混亂;企業機構臃腫，組織複雜，人浮於事，信息傳輸失真，出現大企業病傾向;部門和崗位設置缺乏原則性，不科學，職責與權限不明確，不清晰;部門溝通和協作不暢，信息和資源不能共享，各自為戰，互不買賬;部門之間相互推諉，責任缺失，多頭管理和無人管理並行存在;管理制度流於形式，員工執行力低下，領導意圖不能有效貫徹;缺乏組織運行的保障機制，或機制不完善，得不到有效的實施。

1.3 關於流程

作為新員工，對於出差、請假、費用報銷等，該如何走流程?申請單遞交了，不知道流程審批流轉到哪個環節了!領導出差了單子遲遲得不到處理，怎麼開展工作?

企業戰略轉型目標制定後，如何通過價值鏈的設計優化來支撐戰略的落地?公司組織架構進行了調整，如何快速的進行相關的流程制度變更呢?

移動互聯時代，如何建立充分互動的流程?如何形成真正以客户為導向的快速響應和協同機制?

各部門/業務單元都已開展過流程梳理，但形成的都是部門級流程，如何從公司整體打破部門壁壘，形成企業的系統能力?

公司已經建立過很多流程體系，這些最終變成一個個手冊放在不同的文件櫃裏，執行起來相互不一致怎麼辦?

問題的總結：企業組織的變革缺少相匹配的流程去細化、落實和執行，或缺乏流程管理體系，內部跨部門的溝通和協作缺乏流程的`有效支撐，使得運營效率低下;供應鏈管理、銷售訂單和排產生產的管理不力，不能發揮協同效應;產品研發管理和質量持續改進不能協同並進;產品成本需要不斷降低，以獲取市場競爭力企業業務戰略的執行和落地缺乏業務流程的有效支撐;流程和業務產生脱節，流程主題不清;流程過細，沒有分級概念，不利於監控和維護;流程管理失控，從來不進行維護和優化設計。

　　2 我們的思路與服務

戰略實施與公司運營管理水平密切相關，這包括公司的治理結構、管控模式、組織架構、流程管理等內容。戰略所確定的是方向性問題，運營管理則承擔實施戰略和保障企業日常管理活動順暢的責任。首先需要確定治理結構，管控模式和組織結構。流程管理和整個管理體系的構建可使業務活動和資源流通順暢。

2.1 集團管控

通過嚴密的調查分析，找出企業集團管控存在的問題，提出詳細的診斷分析方案;探究管控模式的合理性與缺陷，有針對性進行改善;提出集團發展戰略定位，設置戰略目標並進行有效分解，在目標層面統一經營規劃，做好母公司角色定位;提出總部管控部門設置建議，提高集團組織結構設計的合理性;對集團的不同行業特點進行細分比較，在管理控制對策上做出相應調整;設計完善的集團管控流程體系，建立管控制度;建立暢通的信息溝通渠道，實現上下通達的有效交流;提出準確的業務管理方式，保證業務環節的正常有序與資源的有效整合;資源配置與資金調度的合理化，最大程度實現利益價值;建立對管控效果的及時反饋平台，有助於總部不斷完善管控。

1. 集團組織設計：在集團管理現狀診斷的基礎上，提出管理的模式、框架和體系的各個方向。明確組織設計的原則、建立清晰的組織架構、明晰部門與崗位職責，結合企業實際提出分階段的組織調整方案。

2. 管控授權設計：明晰總部、下屬企業的定位及董事會、經營層、職能部門等不同層面的職能切分，確定集團管控事項，形成集團與下屬企業縱向管控授權清單，編制下屬企業管理大綱

3. 管理體系改革：通過組織架構、管控授權體系、管控流程與制度體系的建立，從管理上保證集團戰略的落地，確保下屬公司與集團戰略的一致性。發展管控手段，提升管理能力，通過管理理念及工具的導入，圍繞集團戰略管理的閉環，提升集團總部各項核心管理能力。

4. 流程制度優化：建立管控流程體系，梳理核心管控流程和制度，導入先進管理工具，確保集團管控思想落地。

5. 推動管理變革：開展集團管控、流程管理等理念的培訓，進行管控權限與管控流程的宣導，提升企業人員能力，推動管理變革。

管控組織設計可以幫助客户實現對企業戰略的有效支撐，消除灰色和空白職能地帶，形成各部門達成共識的縱向和橫向接口界面，形成組織內部的整體協同;以客户、市場為導向，形成以一體化流程效率最優為基礎的競爭性組織結構;以流程為實施載體，形成組織結構優化方案的配套執行方案，從而在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

2.2 組織結構優化

基於戰略對未來組織模式的系統思考，解決企業現實管理問題的基礎上，通過回答“企業高層的決策運行機制與制度安排”、“管理控制體系的主要架構”，“各部門在管控體系中承擔的責任與溝通協作機制”、“管理人員的責任與能力體系”等問題，進行組織建設與職業化建設，從而構建具有決策靈活快速、運行高效精簡、管控適度有力的組織。

1. 組織架構優化：進行組織效率診斷和戰略匹配分析，結合公司戰略轉型與業務發展的需要，考慮未來組織的演進方向和組織變革方案的可操作性，基於組織經營特點與行業，梳理組織目標，設計可落地的組織變革調整方案。

2. 崗位分析設計：在公司戰略和價值鏈分析基礎上，清晰界定各層級組織、部門的定位與管理職責邊界，並對崗位開展全面的梳理和設計工作，實施崗位分析，明確崗位職責，進行工作定額分析，戰略目標展望，明晰各崗位職責和人員編制，建立崗位職業發展通道。

3. 職責説明書：在崗位分析與設計的基礎上，完成崗位職責説明書。

4. 領導力開發：通過實施一系列科學的方法與手段來實現企業高管領導能力的開發，從而加速促進組織效率的提升。包括領導力模型構建、稱職度評價、領導力評價和發展標準以及發展計劃。

5. 員工滿意度調研：為構建良好的內部服務鏈，提高企業內部的運營效率和工作質量，創新性開發員工滿意度調查的工具和方法，構建內部客户滿意度調查模型並進行調研分析。

確定組織結構優化模式和具體的優化措施，強化各個部門職能，建立分工合作、組合優化模型，增強企業競爭力;建立完善的績效考核體系，幫助企業規範化管理，增加管理透明度。尤其是在領導力和員工滿意度方面的工作，提升企業軟實力。

2.3流程優化

流程的目標與組織系統的目標密不可分。立足於企業現有流程，運用專業的分析工具和工作方法，對企業現有流程進行的梳理、改進和提高，在梳理優化流程的同時，幫助進行業務績效指標的改善和實際業務問題的解決，以期通過優化設計使流程的效能最大化，非增值內容最小化，從而獲得組織效率的改進。最終要實現業務流程自發地、持續地進行自我改造、調整，流程績效和組織績效持續改善提高。

1. 流程框架規劃：結合發展戰略要求進行流程管理的頂層設計，包括流程框架和分類分級的流程清單，為流程管理建立起清晰的結構框架;明確各級流程的責任人，落實流程執行監控與持續優化的責任主體;明確後續流程管理各模塊工作規劃及實施計劃，持續推動流程型組織建設。

2. 關鍵流程梳理優化：結合現狀問題和業務管理重點，選擇關鍵業務流程進行梳理優化，明晰跨部門的職責和協同關係，打破部門壁壘;建立業務運作的表單模板和標準規範，使企業過去的成功經驗得以有效的積累和傳承，提升組織運作效率。

3. 流程改進固化：在對流程修訂改進後，通過簽署發佈、宣傳培訓、現場指導和檢查控制，付諸於實際操作運行;運作後將流程逐一固化下來。

4. 長效機制建設：建立流程制度文件管理體系，以流程為主線，將多套管理體系要求最終融合落實到一套流程實現;建立持續改進流程和流程管理制度，保證流程持續優化;進行流程管理的專業人才培養，保障企業流程管理的長效落地。

通過流程優化建立支撐戰略落地的流程體系;清晰化流程制度框架，解決管理交叉或真空地帶;沉澱企業管理經驗，形成標準化規範化業務運作;形成流程長效機制，保障流程持續優化和執行落地。從而提高反應速度，增強應變能力，降低業務流程的複雜性，清晰角色職責提高員工滿意度, 使部門合作順暢。

2.4 管理優化

戰略執行是高層領導戰略決策後的重要環節，戰略決策的快速響應與落實效果取決於企業戰略執行體系的健全程度。組織的執行力不僅依賴規範的組織結構，更依賴系統化持續化的監督檢查和運行糾偏機制。

1. 管理體系梳理：根據組織結構設計企業的信息傳導機制和溝通協調機制，完善企業的關鍵制度支撐體系，設計組織運行監督檢查和運行糾偏機制，設計組織變革推進體系、變革阻力化解與防範機制。

2. 管理制度規範：在管理體系的框架下，協助企業補充缺漏的管理制度，完善和優化現有的管理制度，達到規範的目標。

3. 制度改善實施：管理體系和管理制度的優化説明以及相應的實施輔導。

分工明確，協作有序，運行效率大幅提升;制度體系的針對性和操作性迅速提升;監督與制衡成為常態，組織執行力不斷增強;組織的活力和創新得到有效激發。

　　3 多行業經營企業的案例

項目背景：某大型企業經過多年的發展，涉及多個行業的經營，包括機械、房地產開發、進出口貿易等，擁有員工數千。隨着快速發展，業務規模、人員規模不斷膨脹，企業現有的組織架構、崗位設置、職權分工等難以適應企業發展要求;公司整體管理基礎薄弱，科學管理意識淡漠，缺乏規範的管理體系，企業存在比較嚴重的因人設崗現象，管理隨意性強;主要業務流程欠清晰，管理秩序較亂。

服務內容：在進行診斷和分析的基礎上，為企業提出新的組織管理模式，引入適合企業現狀的有效授權的管控模式;提出新的組織機構設置方案，扭轉了過去重經營輕管理的組織格局，增補了一系列原來缺失的職能部門和崗位，同時對經營部門進行了整合，減少了同類管理部門，形成了合理的管理幅度和管理層次; 明確各部門及崗位的職責，界定了各部門的管理權限，並規範了主要業務管理流程;規範健全了企業的管理制度，使之成為系統、科學、適用的制度體系。

客户反饋：一直以來公司的管理基礎比較薄弱，管理缺乏系統性。在多元化發展中，企業原有組織架構設置不合理的弊端不斷顯現，通過引入諮詢服務，設計了符合企業發展的組織管理體系，並針對企業過去因人設崗的做法提出了切實可行的解決方案。目前管理更加有序，內部管理效率得到較大提升，整體有了質的飛躍。