為什麼要進行企業培訓

企業培訓不能盲目，需求分析需要系統性的框架，這也是培訓體系構建的初衷。那麼為什麼要進行企業培訓呢，一起來看看!

　　一：基於企業文化的培訓需求

企業創立之初，老闆一個人就可以管理到公司的方方面面。隨着企業規模擴大，更為複雜的組織使得通過流程制度來均衡各方面力量變得重要。但隨着經濟發展和社會對人本主義的共識，文化管理將在企業中扮演日益重要的作用。

企業文化是企業每個員工共有的心智模式和價值理念的集合，無孔不入。一個適合的企業文化能夠讓戰略和業務實施更加順利，例如讓協作、創新、服務等價值變成每個人內在的理念和行動的方向。企業對企業文化的建設的需求是非常合理的，因為如果説制度流程能讓工作做成，那麼企業文化則能讓工作做好。

企業文化培訓不能是單純的灌輸，如何通過行動讓員工感受文化是企業文化落地的重點。華為非常重視企業文化，2011年的馬電事件，華為在內刊連續多期多版刊登客户投訴信和深刻反思，剖析問題，強化組織文化意識。

　　二：基於戰略發展轉型的`培訓需求

商業環境瞬息萬變，企業舵手常常根據環境變化而變革組織方向，但眾人划槳開大船，越大的企業這種變革或轉型就越困難。那些能夠快速適應環境變化的，都是內部上下一心，行動性極強的企業。

如何統一內部員工的認識，明確同目標的差距，找到行動的路徑，採取行動並持續前進，是組織戰略變革後最為關注的問題。成功的戰略變革或組織轉型，應當能快速地在這幾個方面取得成效，在關鍵時刻，這也是企業對內部各個職能和部門的最重要要求。

　　三：基於人才梯隊建設的培訓需求

價值的創造中需要諸多資源的整合：財務資源、技術資源、土地資源等等，當然還有最為重要的人力資源。把人作為資源並非是要把人降低到物的地位，但是在保障公司持續創造價值方面，持續的人才供給常常是限制性的因素。

人才梯隊建設需求的核心是要打造一條人才供應鏈，這個供應鏈能源源不斷地輸出組織所需的人才，雖然並不是也沒必要所有人才都只能由內部培養，但內部培養的人才更能避免文化衝突、提高歸屬感、降低成本和風險、並激發員工士氣。

《蘇寧：背後的力量》一書中提到，蘇寧針對不同崗位、不同層級的需求，制定了完整的“EAB梯隊”，明確接班人計劃。人才的持續輸出決定了企業的可持續發展。

　　四：基於職業生涯的培訓需求

中國有句古語，“扶上馬,送一程”。優秀人才是在真實的商業挑戰中練就而成的,但組織在關鍵時刻的支持也必不可少。如何滿足員工職業生涯發展的需求?這是培訓最基礎的問題，卻也是永恆的問題。員工往往在職業生涯過程中的新入職、晉升、轉崗和成熟的關鍵時刻，會出現不勝任或想要更進一步的情況，這時需要組織及時且強有力的支持。如果員工新崗位初期未能好好掌握工作要領，往後的工作難免會走“彎路”，效率和績效也會大大降低，還會為公司帶來不必要的風險。如果勝任崗位後想往更優秀的方向發展，也需要組織的支持和培養。按照查蘭的領導力發展通道理論，從自我管理到管理他人是一個巨大的轉型與挑戰，但以往很多企業注重提拔，忽視培養，常常躋身高層仍欠缺基礎管理技能，影響組織績效。這些關鍵時刻的幫助往往能推動員工實現大發展大進步，在崗位工作上也會更加自信，發揮所長。因此，培訓必須有效嵌入員工職業生涯規劃，對職業生涯的關鍵時刻予以支持。

　　五：基於績效改進的培訓需求

組織績效的達成是羣體互動的結果，並不止是每個員工、每個部門績效的簡單相加，組織績效是衡量一個組織運營是否良好的重要標誌之一。組織績效提升是當前企業培訓面臨的最大的挑戰之一，助推績效提升一直是培訓部門和業務部門共同關注的永恆話題。組織績效不佳的原因既有來自外部環境因素，也有內部管理因素，和人的因素。相對而言，外部環境因素和內部管理因素的可控性不強，因此，可通過提升人的能力達成績效改進。

企業通過對員工個人開展績效管理，一方面起到激勵員工的作用，另一方面，通過對績效考核結果的分析，發現工作中的不足，分析員工能力的差距，並基於對績效差距的分析制定員工提升和發展計劃，幫助員工提升個人能力，促進個人績效的提升，支撐企業績效提升目標的達成。

員工個體的績效問題一般由多方面的原因所引起，一般有員工自身的原因和非自身的原因，若是員工個體在知識和技能不足而造成績效不佳，可通過培訓來提升;若是員工的工作態度造成績效不好，那麼問題可能來自多方面的原因，需要深入分析具體原因。再者，若員工的績效問題來自非自身因素時，這就要更深入地去分析，或許需要從公司的政策、制度等方面入手解決問題。