企業部門的績效考核指標表
很多的企業都會制定適合自己的績效考核指標,然而大部分的企業部門都不太瞭解績效考核指標。下面為您精心推薦了企業績效考核指標表,希望對您有所幫助。
部門的績效考核指標表第一、工作分析(崗位分析)。根據考核目的,對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析,從而瞭解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等,初步確定績效考核的各項要素。
第二、工作流程分析。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上遊、下游之間的關係,來確定其衡量工作的績效指標。此外,如果流程存在問題,還應對流程進行優化或重組。
第三、績效特徵分析。可以使用圖標標出各指標要素的績效特徵,按需要考核程度分檔,如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估,然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。
第四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則,對所設計的績效考核要素指標進行驗證,保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特徵和考核目的要求。
第五、要素調查,確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素,可以運用多種靈活方法進行要素調查,最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時,往往將幾種方法結合起來使用,使指標體系更加準確、完善、可靠。
第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理,還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法,將所確定的考核指標提交領導、專家會議及諮詢顧問,徵求意見,修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂,使考核指標體系更加理想和完善。
績效考核指標設定原則S:(Specific) ------明確的、具體的,指標要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M:(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化,比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性,將導致標準的模糊,一定是要數字化的。沒有數字化的.指標,是不能隨意考核的,一考核就容易出現誤差;
A:(Attainable)-----可實現的,目標、考核指標,都必須是付出努力能夠實現的,既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核,去年銷售收入2000萬,今年要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;
R:(Relevant) ------實際性的、現實性的,而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源,且存在客觀性、實實在在的;
T:(Time bound)-----有時限性的,目標、指標都是要有時限性,要在規定的時間內完成,時間一到,就要看結果。如要求2000萬的銷售額,單單這麼要求是沒有意義的,必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額,這樣才有意義。
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