人力資源部門該如何管理全球化團隊

如今，企業高管認識到文化差異確實意義重大。各國勞動法似乎存在無法協調的差異;一國普遍接受的員工管理方式和政策在另一國不一定適用;總部行之有效的領導風格——無論是在聖保羅、紐約、倫敦，還是在北京，在大洋彼岸地區或許不利於業務的開展。

企業在全球拓展過程中面臨着微妙但影響深遠的問題，即如何採用完全中立的全球視角，而不是主觀推斷誰發揮着最重要的作用。

西方企業是否有足夠能力應對這些困難仍令人擔憂。許多人一直認為本國經濟佔據主導地位，但許多市場正逐漸成為影響力中心。達爾澤爾認為：“無論從新的業務管理技術還是情感觀念與心理模式而言，未來的企業主管必須在那種環境下經營和領導公司。”

超級全球化，超級本地化

從管理的角度來看，全球化戰略進程往往可以預測。在市場拓展過程中，企業的組織結構將從占主導地位的全球總部轉變成地方化的經營體系，但營銷、銷售、生產等核心職能複製總部的運作方式。但是，這種強調地區或國家特色的結構往往會造成組織鬆散和重複經營。各地業務部門建立不同的薪酬、獎勵及員工培養機制，但人力資源管理流程與功能最後反而不利於企業全球戰略的開展。例如，在本地市場，地區或國家的某些政策可能給企業帶來負面影響。

因此，在當前全球化的過程中，多數跨國公司的高層正改變其管理結構，一方面結合全球統一的政策帶來的各種好處，另一方面考慮本地化因素。換句話説，這些企業的人力資源戰略既具備超級全球化，又兼具超級本地化的特點。當價值受到統一、標準運作方式的推動時(如人力資源管理或培養掌握基本技能的勞動力培訓)，企業需要全球化的政策、服務及技術平台。但是，當價值由某些需求和特殊市場的變化(如人才招聘、激勵、獎勵)推動時，企業需要強調本地化發展。

最終目標在於打造滿足企業發展需要，甚至引領企業發展的人力資源管理能力，招募合格人才，把握世界各地的市場機遇，促進企業發展。企業在保持全球化和本地化的平衡時，需要考慮以下幾大問題。

更為靈活的人力資源管理模式

新的人力資源管理模式利用共享服務平台，能使企業在保持全球效力這一競爭優勢的同時，又能根據地方現狀採取迴應措施。

平衡式領導

在全球化進程中，企業管理層必須允許在其業務拓展領域進行更多的本地化決策。企業必須創建鼓勵本土創新的流程和思維方式，這對某些需要特別瞭解用户品味和喜好的行業尤其重要。同樣重要的是，企業不僅需要從開展傳統業務的公司，還要從擁有巨大市場潛力的領域培養選拔管理人員。企業需要改革流程和管理結構，使新興市場的管理者擁有更大的決策權。為在全球範圍內取得成功，許多企業正努力實現領導結構的多樣化。例如，可口可樂公司的管理高層就包括來自墨西哥、英國、利比亞、土耳其、法國、愛爾蘭、澳大利亞和美國的管理人員。為實現多樣化的管理，可口可樂公司派拉美人到亞洲市場擔任最高管理職位，還派歐洲人到北美地區擔任高級職位，並讓非洲人擔任公司在澳大利亞的某些重要職位。

董事會的構成同樣需要多元化。例如，萬事達卡公司的董事會主要由來自英國、印度、美國、墨西哥、比利時和中國香港的`高級管理人員組成。菲利普莫里斯國際管理公司的董事會成員不僅包括美國人和歐洲人，還包括墨西哥人和中國人。領導結構的多元性體現了公司全球化的特點和市場目標。領導力的培養同樣發揮重要作用。下一任領導層應瞭解其他文化，並接受全球管理方面的訓練。在許多情況下，為獲得這類全球經驗和體驗，企業會長期向海外公司派遣工作人員。但是，企業還可採取其他有效的創新方式。在殼牌集團，達爾澤爾利用相對短期的派遣方式，滿足不同地方對人才的需求，同時培養員工掌握重要的技能和思維方式。他曾選派11名至少具有5年人力資源管理經驗的管理者到新加坡、加拿大、荷蘭等地參加短期工作。

這一方式的成功有幾大原因。例如，越來越多的人願意接受短期的派遣任務;這類工作安排更容易獲得工作簽證;本地員工相對不會擔心來自外派人員的競爭。“令人意外的是，外派人員回國後非常樂意分享他們的非凡體驗和經驗。因此，外派激發了員工的工作熱情和活力，這是我們無法通過其他方式實現的。”

共同的技術與系統

技術與信息系統在構建超級全球化的組織結構中同樣起着重要作用。我們所交流過的董事會高管——無論來自新興市場還是發達市場——都希望建立人力資源信息及其處理的全球系統，以突破地域侷限，實現系統的統一。這同樣需要建立人力資源共享服務中心，必須通過改革人力資源流程才能建立既統一又結合地方實際的系統。