如何考核採購

一説到考核 ，有人就會想到量化指標，想到smart。這是一種誤導，不論是否好量化，考核首先應該關注的是考核的導向。因為考核不是目的，管理才是目的，考核不過是管理的手段而已。採購考核也是這樣，我們看到太多量化的考核指標讓被考核者和考核者都無可奈何。也看到，嚴密的考核制度下，既不能提高業績，也讓管理成本大幅上升。

smart(聰明)為什麼變成了stupid(愚蠢)

以前的考核以“德、能、勤、績、廉”為主，但感覺考核內容由於難以量化，而造成考核的困難。後來針對考核指標提出了smart原則：

specific具體的描述

measurable可以衡量的

achievable可以通過努力實現的

resultoriented有結果 導向性的

timed有時間性的

在實際操作中，往往可衡量成為了重點，結果導向性變成了結果。於是在企業中，以諮詢公司及人力資源部門為首的專業人士動不動就拿量化指標説事，好像能否量化成為了考核設計的主要問題。具體到採購部門，價格考核成為最好量化的財務指標。其實，作為結果本身的考核指標一向是某些考核指標制定者的最愛。原因一是容易量化，二是我們老闆不就是要結果嘛，沒有結果當然就沒有獎金了。

某企業為了監控採購部門，專門成立了管控部，直接向供應商壓價，凡是能夠壓得比採購詢價低的，都要對採購部操作人員罰款。搞得怨聲載道。訪談期間，公司組織參觀了張謇紀念堂。回來後，我以張謇説事：張謇考了23年的狀元，其中有兩次被別人冒名頂替，而未中狀元，一次是考官誤認為是他的卷子，結果被別人中了狀元。最後一次靠他的忘年交翁同硬把他的卷子推薦給主考官才中的狀元。大家參觀的時候，沒有人對他中狀元有什麼異議，因為水平確實到了。但大家想到沒有：“程序錯了，一切都錯。”的這個道理。這包括後來張謇辦了幾十個實業，三百多所學校，大家看到的只是結果，成績，很少有人會提出這後面的官方背景起了多大的作用。為什麼會這樣呢?這就是中國“成王敗寇”思維在作怪。在另一方面，企業的文化就是社會的亞文化，當這種思維到了企業中，就變成了只重視結果，不重視過程。看起來合理，卻忽視了任何結果中都有非主觀的因素存在，這種不分主客觀因素的考核方式，即使考對了90%，也會引來100%的抱怨。smart原則讓這種行為有了落地的框架。於是，smart變成了stupid。

　　流程為什麼變成了形式

在某家企業和採購經理 訪談時，過來一個工程部經理的祕書要求採購經理籤一個認價單，而且必須在下午3點前簽出。採購經理對我抱怨：這應該走緊急採購的程序，要直接送副總籤才對，而自己如果認價不對，會被罰款的。過了半小時，祕書又過來催，接着工程部經理的電話也過來了。已經有的流程為什麼會被某些人視而不見?如果我不在現場，採購經理是否會立即簽了?如果採購經理自始至終地拒絕，為什麼對方會反覆催?如果採購經理簽了一個有問題的認價，工程部經理是否會給好處給採購經理，或者當下次採購經理出現問題時，工程經理不追究?

做內控的往往專注於製造互相牽制機制，卻沒有考慮到任何牽制的權力最後都有可能成為尋租的工具。牽制環節越多，尋租空間越大，運行效率越低。

　　考的就是過程

當違反流程已經成為普遍現象，尋租不再奇怪。厚厚的制度也就變成了低效率的温牀。同時，針對結果的'考核讓企業內部喪失了信任的基礎。在恐懼採購貪腐的文化中，信任已經瓦解了：信任採購是很難的，我們所需要的是保證沒問題。美國一位哲學家作了一次關於信任的演講，對象是全美最大的公司之一的管理高層。在演講中，他強調了信任員工的必要性。然而，演講結束後，聽眾提出的第一個問題就是：“但那樣的話，我們怎麼管理員工呢?”

問這個問題的管理者沒有想到，作為管理者，最重要的工作就是控制過程，而不是結果，因為結果當中存在不可控的客觀因素。當我們認為考核結果會帶來問題的時候，關注過程就成為我們的必然選擇。考核的設計過程必須樹立這樣一種理念：即好的過程必然會帶來好的結果。同時，我們要了解到改變習慣的難度。缺乏階段性的震撼性動作是很難改變習慣的。震撼本身就可以發生在過程管理當中。譬如：當工程部經理拿着認價單破例來到採購經理處審批時，一旦被發現，可立即停發其當月工資予以處罰。因為這種錯誤純屬主觀故意。這種震撼式管理手段，是變革管理者必須具備的能力之一。